Beratung für Vertrieb und Vertriebsoptimierung

Vertriebsberatung: Vertriebsoptimierung, die im Abschluss ankommt

Vertriebsberatung beschäftigt sich damit, wie ein Unternehmen aus seinem Markt tatsächlich Umsatz macht — über die Auswahl der Kunden, den Zuschnitt des Angebots, den Preis und die Art, wie der Vertrieb gesteuert wird. Wichtig wird sie meist dann, wenn Aufwand und Ergebnis auseinanderlaufen: Die Pipeline ist gefüllt und der Abschluss bleibt aus, der Forecast hält nur bis kurz vor Quartalsende, ein neues Angebot findet seinen Weg zum Kunden nicht, oder ein gewachsener Vertrieb lässt sich nicht mehr über Erfahrungswerte führen. Nötig ist dafür weniger zusätzliche Aktivität als Klarheit: ein beschriebener Zielkunde, ein nachvollziehbarer Angebots- und Preisprozess, belastbare Daten im CRM und Kennzahlen, über deren Bedeutung im Haus niemand mehr streitet.

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Vertriebsteam bespricht Pipeline und Abschlussquoten im Besprechungsraum

Führende Unternehmen vertrauen auf unser Netzwerk

Kurz erklärt

Was Vertriebsberatung leistet — und was nicht

Zwei Führungskräfte gehen im Gespräch die Vertriebszahlen eines Quartals durch

Vertriebsberatung — international auch als Sales Consulting geführt — arbeitet am Weg vom Markt bis zum unterschriebenen Vertrag. Dieser Weg lässt sich in vier Übergänge zerlegen: vom Markt zum Kontakt, vom Kontakt zum Angebot, vom Angebot zum Abschluss und vom Abschluss zum Wiederkauf. Umsatz entsteht an diesen Übergängen, nicht in der Summe der Aktivitäten davor. Bricht einer davon, verpufft jede zusätzliche Anstrengung an den übrigen drei — und genau deshalb beginnt Vertriebsoptimierung mit einer Messung und nicht mit einer Maßnahme.

Die Bezeichnungen gehen dabei durcheinander. Gesucht wird nach Vertriebsberatung oder B2B-Vertriebsberatung, nach Vertriebsoptimierung, nach Beratung für den Vertrieb, nach Sales Consulting oder Sales-Beratung, nach Consulting für den Vertrieb, nach einer Unternehmensberatung für Vertrieb und Marketing oder nach einem Unternehmensberater für Vertrieb. Manche nennen die Rolle Vertriebsoptimierer, andere wollen schlicht den Vertrieb optimieren. Gemeint ist meist dieselbe Aufgabe; nur der Ausschnitt unterscheidet sich: Eine Beratung zur Vertriebsstrategie beginnt beim Markt, eine Vertriebsoptimierung beim bestehenden Prozess.

Sie sucht den Übergang, an dem es klemmt. Ein Vertrieb mit zu wenig Terminen hat ein anderes Problem als einer mit vielen Terminen und wenigen Angeboten — und beide haben ein anderes Problem als einer, der Angebote schreibt und sie im Preisgespräch verliert. Alle drei Fälle fühlen sich im Alltag gleich an: Es wird viel gearbeitet, und die Zahl am Quartalsende stimmt trotzdem nicht. Erst die Konversion zwischen den Stufen trennt sie voneinander.

Sie arbeitet an Angebot und Preis, nicht nur an der Ansprache. Der größte Hebel liegt in vielen Häusern nicht in mehr Erstkontakten, sondern im Angebotsprozess: darin, welche Anfragen überhaupt bearbeitet werden, wie schnell ein Angebot beim Kunden liegt, welcher Nachlass ohne Rückfrage möglich ist und wer Ausnahmen genehmigt. Ein Rabatt, der zur Gewohnheit geworden ist, kostet dauerhaft Marge und taucht in keiner Vertriebsstatistik als Verlust auf.

Sie macht die Vertriebssteuerung unabhängig von Meinung. Ein Forecast, der auf Zuruf entsteht, ist eine Sammlung von Einschätzungen. Belastbar wird er erst, wenn jede Phase an ein überprüfbares Ereignis geknüpft ist: ein bestätigtes Budget, ein benannter Entscheider, ein vereinbarter Termin für die Unterschrift. Dazu gehört die unspektakuläre Arbeit an Datenqualität und Pflegedisziplin im CRM, ohne die jede Auswertung eine Schätzung bleibt.

Was sie nicht leistet. Sie verkauft nicht anstelle der eigenen Mannschaft, und sie rettet kein Angebot, für das es im Markt keine Nachfrage gibt. Bleiben Zuständigkeiten, Zielsysteme und Provisionslogik unverändert, hält auch ein sauber beschriebener Vertriebsprozess nur bis zum nächsten Quartalsdruck. Und sie nimmt niemandem die Entscheidung ab, welche Kunden ein Unternehmen künftig nicht mehr bedienen will — die fällt in der Geschäftsführung.

Konstellationen

Wann externe Unterstützung im Vertrieb wirklich trägt

Nicht jede Vertriebsschwäche braucht Beratung. Sind Zielkunde, Angebotsprozess und Steuerung im Haus geklärt und ist Kapazität für die Umsetzung frei, ist der interne Weg der schnellere und der günstigere. In den folgenden Konstellationen fällt die Rechnung erfahrungsgemäß anders aus — nicht, weil das Wissen über den eigenen Markt fehlt, sondern die Routine mit dieser Art von Umbau: Eine Vertriebsorganisation wird in einem Unternehmen selten neu geschnitten, in unserem Netzwerk mehrmals im Jahr.

Volle Pipeline, ausbleibende Abschlüsse

Die Aktivitätszahlen stimmen, die Abschlussquote nicht — ein Hinweis auf die Auswahl der Gelegenheiten, nicht auf ihre Menge.
Wer den Trichter oben weiter öffnet, verschiebt das Problem nach hinten und bindet Kapazität, die unten fehlt.

Der Forecast hält der Realität nicht stand

Prognose und Ergebnis laufen Quartal für Quartal auseinander, ohne dass jemand die Phase benennen kann, ab der es kippt.
Meist fehlen überprüfbare Kriterien je Phase; die Einschätzung ersetzt das Ereignis.

Ein neues Angebot findet seinen Markt nicht

Produkt oder Leistung sind fertig, der Weg zum Kunden ist es nicht — Zielsegment, Kanal und Preislogik sind ungeklärt.
Go-to-Market entscheidet sich vor der ersten Kampagne, nicht danach.

Der Vertrieb ist gewachsen, die Steuerung nicht

Was mit acht Leuten über Zuruf funktioniert hat, trägt mit dreißig nicht mehr.
Gebiete, Zuständigkeiten und Übergaben sind gewachsen und widersprechen sich an den Rändern.

Nachlässe sind zur Regel geworden

Kaum ein Abschluss kommt ohne Sonderkondition zustande, und niemand kann die Summe der Ausnahmen beziffern.
Die Marge sinkt langsam genug, dass es in keinem Monatsbericht auffällt.

Der Umsatz hängt an wenigen Köpfen

Zwei oder drei Personen tragen den Großteil des Ergebnisses; ihr Wissen steht nicht im System.
Jeder Weggang, jede Krankheit und jede Urlaubswoche wird unmittelbar zum Umsatzrisiko.

Erkennen Sie Ihre Lage in einer dieser Konstellationen wieder? Zwanzig Minuten reichen für eine erste Verortung: an welchem Übergang die Konversion vermutlich bricht, welche Zahl Sie zuerst brauchen — und ob Sie dafür überhaupt jemanden von außen benötigen.

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Handlungsfelder

Handlungsfelder einer Vertriebsberatung im Überblick

Ein Feld wird einzeln besetzt oder mehrere zusammen — je nachdem, welcher Übergang klemmt. Meist beginnt es bei Zielkunde und Angebotsprozess; Steuerung, Preis und Kanäle folgen dort, wo die Messung es verlangt.

Vertriebsstrategie und Go-to-Market

Wer genau gewonnen werden soll, mit welchem Nutzenversprechen und über welchen Weg. Dazu gehören eine belastbare Beschreibung des Zielkunden, die Abgrenzung dessen, was bewusst nicht bearbeitet wird, und eine Kanalentscheidung, die zur Größe des Geschäfts passt — eine Vertriebsstrategie, die auch unter Quartalsdruck trägt.

Vertriebsorganisation und Rollen

Zuschnitt von Gebieten und Segmenten, Trennung von Neugeschäft und Bestandsbetreuung, Übergabepunkte zwischen Innen- und Außendienst. Die Frage ist selten, wie viele Personen es braucht, sondern welche Aufgabe wo liegt — und wer eine Ausnahme entscheiden darf.

Pipeline, Forecast und Vertriebssteuerung

Phasenmodell mit überprüfbaren Kriterien, Konversionsraten je Übergang, ein Forecast, dem die Geschäftsführung folgen kann. Dazu gehören wenige Kennzahlen statt eines Berichtswesens, das niemand liest: Konversion je Phase, Durchlaufzeit, Auftragswert, Anteil Bestandsgeschäft.

Preis-, Angebots- und Konditionsprozess

Preislogik, Rabattstufen, Freigabegrenzen und die Geschwindigkeit, mit der ein Angebot beim Kunden liegt. Hier entsteht Marge oder sie verschwindet — meist unbemerkt, weil eine Sonderkondition einzeln immer begründbar ist. Gemessen wird an realisierter Marge und Angebotsdauer.

Kanäle, Partner- und Key-Account-Vertrieb

Direkt, über Partner oder beides: Kanalkonflikte, Partnerauswahl, Konditionsmodelle und die Betreuung der wenigen Kunden, die den Großteil des Ergebnisses ausmachen. Ein ungesteuerter Partnerkanal kostet Marge und Kundenzugang zugleich.

CRM, Sales Tech und Datenqualität

Das System soll die Arbeit tragen, nicht dokumentieren. Dazu gehören ein Datenmodell, das zum Vertriebsprozess passt, Pflichtfelder mit Zweck, saubere Stammdaten und Auswertungen ohne Nacharbeit. Ohne diesen Teil bleibt jede Steuerung eine Schätzung.

Welches Feld bei Ihnen zuerst greifen muss, lässt sich in einem kurzen Gespräch verorten. Schildern Sie uns Ihre Zahlen — Sie bekommen eine Einschätzung zurück, keine Präsentation.

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Arbeitsformen

So werden Vertriebsvorhaben besetzt

Ob ein Vorhaben trägt, entscheidet häufig nicht die fachliche Tiefe, sondern die Form der Besetzung: wie viel externe Kapazität, mit welchem Mandat, an welcher Stelle der Organisation. Vier Formen deckt unser Netzwerk ab, ein Wechsel im Verlauf ist üblich. Für alle vier gilt dasselbe: eine benannte interne Verantwortung, schriftlich vereinbarte Zielgrößen und ein Ende, das schon vor dem Start feststeht.

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Diagnose

Vertriebsdiagnose auf Zeit

Eine erfahrene Person nimmt die vier Übergänge auf, misst die Konversion und benennt die Stelle mit dem größten Verlust. Ergebnis ist eine Rangfolge von Maßnahmen mit Aufwand und erwarteter Wirkung. Sinnvoll, wenn im Haus gearbeitet wird und nur eine unabhängige Außensicht auf die Zahlen fehlt.

Verstärkung

Mitarbeit im Vertriebsteam

Ein bis drei externe Fachleute arbeiten unter interner Führung mit — an Angebotsprozess, Pipeline-Hygiene, Preisfreigaben oder dem Aufbau einer Segmentbetreuung. Das gängigste Modell, weil die Änderung dort entsteht, wo sie später gelebt werden muss, und das Wissen im Haus bleibt.

Führung

Vertriebsleitung auf Zeit

Eine externe Person übernimmt Vertriebsverantwortung mit Entscheidungsbefugnis — bei einer Vakanz, in einer Sondersituation oder wenn Entscheidungen anstehen, die aus den internen Interessenlagen heraus schwer zu treffen sind. Der Übergabepunkt an die Nachfolge wird zu Beginn vereinbart.

Aufbau

Kanal- und Partneraufbau

Eine befristete Aufgabe mit klarem Ergebnis: ein neues Segment erschließen, einen Partnerkanal aufsetzen, ein Land öffnen. Gearbeitet wird gegen eine vereinbarte Zielgröße — erste Abschlüsse, aktive Partner, gefüllte Pipeline — und nicht gegen eine Präsenzzeit.

Marktkenntnis

Vertrieb nach Branche: wo die Abschlusshürde liegt

Der Druck auf den Vertrieb ist überall hoch, die Hürde vor dem Abschluss liegt aber an sehr verschiedenen Stellen. Im Maschinen- und Anlagenbau entscheidet die technische Klärung vor dem Angebot, im Softwaregeschäft die Verlängerung statt der Neukunde, bei Banken und Versicherungen die Nachweisbarkeit jedes Beratungsschritts. Wer diese Unterschiede erst im Projekt lernt, bezahlt sie über die gesamte Laufzeit.

Wir besetzen deshalb nach Branchenerfahrung: mit Fachleuten, die die Einkaufsgremien, die üblichen Vertragsformen, die Kennzahlen und die Stellen kennen, an denen vergleichbare Vorhaben zuvor gescheitert sind. Wer die Einkaufsroutinen einer Branche nicht kennt, verhandelt gegen Regeln, die niemand ausspricht. Dahinter steht ein Expertennetzwerk mit 25 Fachbereichen und mehreren hundert Profilen. In den folgenden Branchen arbeiten wir regelmäßig — jede Kachel nennt, wo dort der Abschluss hängt und woran der Fortschritt gemessen wird.

Projekttypen

Projekttypen im Vertrieb und woran sie gemessen werden

Was im Vertrieb tatsächlich beauftragt wird, fällt zum größten Teil in wenige Typen. Jeder hat eine typische Ausgangslage, eine Reihenfolge, die sich bewährt hat, und eine Zielgröße, die vor dem Start vereinbart und während der Laufzeit gemessen wird — nicht am Ende geschätzt.

Neuzuschnitt der Vertriebsorganisation

Ausgangslage: Gebiete, Segmente und Zuständigkeiten sind über Jahre gewachsen, Übergaben zwischen Innen- und Außendienst funktionieren nur, weil sich einzelne Personen kennen. Die Reihenfolge, die trägt: erst Kundenwert und Betreuungsaufwand je Segment ermitteln, dann Aufgaben zuschneiden, dann Personen zuordnen. Gemessen wird an der Betreuungsdichte je Segment.

Forecast- und Pipeline-Disziplin

Ausgangslage: Die Prognose weicht regelmäßig ab, und die Diskussion dreht sich um die Zahl statt um die Entscheidung. Der Weg führt über ein Phasenmodell mit überprüfbaren Kriterien, eine bereinigte Pipeline und eine feste Taktung. Gemessen wird an Prognosegenauigkeit und Konversion je Übergang.

Preis- und Konditionssystem

Ausgangslage: Nachlässe entstehen im Einzelfall, die Summe kennt niemand, und die Marge sinkt langsamer, als sie auffällt. Der Weg führt über eine Auswertung der realisierten Preise, eine Rabattlogik mit Freigabegrenzen und die Klärung, wer Ausnahmen entscheidet. Gemessen wird an Nettomarge und Regelabweichung.

Aufbau eines Partner- und Kanalvertriebs

Ausgangslage: Der direkte Vertrieb stößt an eine Grenze — regional, fachlich oder bei kleineren Aufträgen. Der Weg führt über wenige passende Partner statt vieler, ein Konditionsmodell ohne Kanalkonflikt und eine Betreuung, die befähigt. Gemessen wird an aktiven Partnern, Umsatz je Partner und der Stabilität des Direktgeschäfts.

So läuft ein Vertriebsvorhaben ab

Umfang und Dauer der Schritte hängen von Größe, Segmentzahl und Systemlandschaft ab, die Abfolge nicht: erst messen, dann entscheiden, dann umbauen, dann übergeben. Ein Schritt wird nicht übersprungen, sondern höchstens verkürzt, wenn belastbare Vorarbeit vorliegt.

Erster Schritt: Aufnahme der Vertriebszahlen im Gespräch mit der Vertriebsleitung

Zahlen aufnehmen

Abschlüsse, Angebote, Kontakte und Verluste der letzten Quartale werden entlang der vier Übergänge sortiert — aus dem System, nicht aus der Erinnerung.

Gespräche mit Außendienst, Innendienst und Auftragsabwicklung machen die Umgehungswege sichtbar, die in keiner Auswertung stehen.

Am Ende steht die Konversion je Übergang — und die Stelle mit dem größten Verlust.

Zweiter Schritt: Auswertung von Kundenstruktur und Angeboten am Whiteboard

Kunden und Angebote prüfen

Welche Kundengruppen bringen Deckungsbeitrag, welche binden vor allem Zeit — und welche Anfragen wurden bearbeitet, obwohl sie nie zum Profil passten.

Gewonnene und verlorene Angebote werden nebeneinandergelegt: Preis, Laufzeit, Ansprechpartner.

Daraus folgt, ob der Engpass in der Auswahl, im Angebot oder in der Verhandlung liegt.

Dritter Schritt: Abstimmung des Zielbilds für Vertriebsmodell und Marktbearbeitung

Zielbild festlegen

Zielkunde, Nutzenversprechen, Kanalmischung und Preislogik werden schriftlich festgelegt — samt dem, was künftig entfällt.

Was zuerst umgebaut wird, richtet sich nach dem gemessenen Verlust, nicht nach der Sichtbarkeit im Unternehmen.

Zurückgestellte Themen werden benannt, damit sie später nicht als Versäumnis auftauchen.

Vierter Schritt: Aufbau von Vertriebsprozess und Steuerung im System

Prozess und Steuerung aufsetzen

Phasen mit überprüfbaren Kriterien, Freigabegrenzen für Preise, Übergabepunkte zwischen den Rollen — schriftlich und im System abgebildet.

Kennzahlen werden auf wenige reduziert, die eine Entscheidung auslösen können.

Datenqualität und Pflegedisziplin werden mitgeplant; ohne sie bleibt jede Auswertung eine Schätzung.

Fünfter Schritt: Befähigung des Vertriebsteams in der gemeinsamen Arbeit

Team befähigen

Der neue Ablauf wird an offenen Vorgängen geübt, nicht an Beispielen.

Führungskräfte lernen, die neue Steuerung zu nutzen: welche Frage im Wochentermin gestellt wird und welche nicht mehr.

Widerspruch aus dem Team wird ausgewertet statt abgeräumt — er markiert fast immer eine Stelle, die im neuen Ablauf noch nicht praktikabel ist.

Sechster Schritt: Messung der Wirkung und Übergabe an die interne Vertriebsleitung

Wirkung messen und übergeben

Die zu Beginn vereinbarten Größen werden gemessen: Konversion je Übergang, realisierte Marge, Prognosegenauigkeit.

Nachgesteuert wird auf Basis dieser Werte, nicht auf Basis von Statusfolien.

Der Zeitpunkt der Übergabe steht vor dem Start fest: Danach führt die interne Vertriebsleitung ohne externe Begleitung weiter.

Vertriebsberatung rechnen wir über Tagessätze ab, nicht über Projektpauschalen. Was ein Tag kostet, hängt an vier Dingen: der Verantwortungstiefe der Rolle, der Branchen- und Systemerfahrung, dem Anteil an Präsenz vor Ort und der Laufzeit — lange, planbare Einsätze liegen am unteren Rand einer Spanne, kurzfristige Besetzungen mit hohem Reiseanteil am oberen.

Die folgenden Spannen stammen aus den Rollenseiten unseres eigenen Netzwerks im Bereich Sales & Business Development und sind dort je Profil hinterlegt.

Zum Weiterlesen

Fallstudie: Vertriebstransformation B2B zu D2C · Fallstudie: Revenue Growth Management · Fallstudie: Commercial Excellence System

Interim Sales Manager

1.280 – 1.710 € pro Tag
Interim CSO (Chief Sales Officer)

1.280 – 1.710 € pro Tag
Freelance Go-to-Market (GTM) Strategist

800 – 1.400 € pro Tag
Freelance Growth Consultant

700 – 1.300 € pro Tag
Freelance Sales Engineer

940 – 1.240 € pro Tag
Freelance Pre-Sales Berater

940 – 1.240 € pro Tag
Freelance CRM Administrator

710 – 1.240 € pro Tag
Freelance Business Development Manager

700 – 1.200 € pro Tag
Freelance Solution Berater

870 – 1.140 € pro Tag
Freelance Pricing Strategist

790 – 1.040 € pro Tag
Freelance Sales Operations Specialist

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance SaaS Sales Specialist

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance Revenue Operations Specialist

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance Partner Manager

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance Enterprise Sales Specialist

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance Channel Sales Manager

780 – 1.030 € pro Tag
Freelance Strategic Account Manager

770 – 1.010 € pro Tag
Freelance Reseller Manager

760 – 1.000 € pro Tag
Freelance Account Executive

760 – 1.000 € pro Tag
Freelance Key Account Manager

750 – 980 € pro Tag
Freelance Account Manager

750 – 980 € pro Tag
Freelance Inside Sales Specialist

530 – 700 € pro Tag

Die Spanne je Profil steht auf der jeweiligen Rollenseite, zusammen mit dem Aufgabenzuschnitt.

Für die Budgetierung ist die Rechnung einfacher, als sie wirkt. Eine Aufnahme der vier Übergänge kommt mit einer Person in Teilzeit über wenige Wochen aus; ein Umbau von Angebots- und Preisprozess läuft über Monate mit schwankender Auslastung; eine Vertriebsleitung auf Zeit ist eine Vollzeitposition. Sinnvoll ist, ein Vorhaben in Abschnitte zu schneiden, die je für sich eine überprüfbare Wirkung haben — dann steht nach dem ersten Abschnitt eine Entscheidung an und nicht erst nach dem gesamten Budget.

Der Unterschied zur klassischen Beratungsgesellschaft liegt weniger im Tagessatz als in der Struktur dahinter: Sie bezahlen die Person, die arbeitet, ohne Pyramide aus nachgelagerten Ebenen und ohne Mindestteamgröße. Dafür bringt ein Freelancer keine Methodenfabrik mit; was er kann, steht auf seiner Rollenseite.

Welche Profile ein Vertriebsvorhaben braucht, entscheidet der Übergang, an dem es klemmt. Die vollständige Übersicht steht unter Sales & Business Development — darunter Interim Sales Manager, Sales Operations Specialists und Pricing Strategists. Für die Datenseite der Vertriebssteuerung ergänzt Data Engineering & Data Science. Geht es um Kampagnen, Content und Leadgenerierung, ist die Digital-Marketing-Beratung der passendere Einstieg; stehen Marktzugang und Skalierung im Vordergrund, führt die Wachstumsstrategie weiter.

67 %

der B2B-Käufer wünschen sich einen Kaufprozess ohne Vertriebskontakt — befragt wurden 646 Einkäufer im Spätsommer 2025.

Gartner (März 2026)

74 %

der Einkaufsteams zeigen im Entscheidungsprozess ungesunden Konflikt untereinander. Der Abschluss scheitert häufiger im Gremium als am Anbieter.

Gartner (Mai 2025)

1,8×

wahrscheinlicher kommt ein hochwertiger Abschluss zustande, wenn Käufer digitale Angebote des Anbieters gemeinsam mit einem Vertriebskontakt nutzen.

Gartner B2B Buying Journey

Vertriebsberatung arbeitet daran, wie ein Unternehmen aus seinem Markt Umsatz macht: Zielkunde und Nutzenversprechen, Zuschnitt der Vertriebsorganisation, Angebots- und Preisprozess, Pipeline und Forecast, Kanäle und Partner. Sie setzt an Struktur und Ablauf an, nicht am Verhalten einzelner Personen, und endet nicht mit einem Konzept, sondern mit einer messbar veränderten Konversion.

Eine Schulung verbessert, wie ein Gespräch geführt wird. Vertriebsberatung klärt vorher, ob überhaupt das richtige Gespräch geführt wird: mit welchem Kunden, in welcher Phase, auf welcher Grundlage. Wo Zielkunde, Angebotsprozess und Steuerung geklärt sind, wirkt eine Schulung schnell. Wo sie ungeklärt sind, verpufft sie: Die Teilnehmer kehren in denselben Ablauf zurück, der das Ergebnis vorher begrenzt hat.

Wenn ein gewachsener Vertrieb an die Grenze seiner bisherigen Steuerung stößt: Der Umsatz hängt an wenigen Personen, Gebiete und Zuständigkeiten sind historisch entstanden, und der Forecast beruht auf Erfahrung statt auf Kriterien. Ebenso, wenn ein neuer Markt erschlossen werden soll und im Haus niemand diesen Schritt schon einmal begleitet hat. Sind Zielbild, Kapazität und Erfahrung vorhanden, kostet externe Unterstützung nur Abstimmung.

Zuerst wird gemessen, an welchem der vier Übergänge — Markt zu Kontakt, Kontakt zu Angebot, Angebot zu Abschluss, Abschluss zu Wiederkauf — die Konversion bricht. Danach wird genau dort angesetzt: an der Auswahl der Gelegenheiten, an Geschwindigkeit und Qualität des Angebots, an Preisfreigaben oder an der Bestandsbetreuung. Zuletzt wird der Ablauf im System abgebildet. Die umgekehrte Reihenfolge — erst Werkzeug, dann Prozess — erzeugt Pflegeaufwand ohne Wirkung.

Abgerechnet wird über Tagessätze. In unserem Netzwerk liegen operative Vertriebsrollen überwiegend zwischen 530 und 1.030 € pro Tag, spezialisierte Profile für Prozess, Preis oder Technik zwischen 710 und 1.400 €, und Vertriebsleitung auf Zeit bei 1.280 bis 1.710 € pro Tag. Das Gesamtbudget ergibt sich aus Tagessatz, Auslastung und Laufzeit.

Für Interim Sales Manager und Interim CSO liegt die Spanne in unserem Netzwerk bei 1.280 bis 1.710 € pro Tag. Wo genau ein Einsatz darin liegt, hängt an der Führungsspanne, an der Komplexität des Vertriebsmodells, an der geforderten Branchenerfahrung und an der Laufzeit. Ein länger geplanter Einsatz liegt eher am unteren Rand, eine kurzfristige Besetzung in einer Sondersituation am oberen.

Die Aufnahme der Ausgangslage ist eine Sache weniger Wochen. Ein einzelner Umbau — Angebotsprozess, Preislogik, Forecast-Modell — liegt typischerweise bei drei bis sechs Monaten, weil eine Änderung mindestens einen vollen Vertriebszyklus überstehen muss, bevor man ihre Wirkung sieht. Der Neuzuschnitt einer ganzen Vertriebsorganisation läuft über ein Jahr. Wichtiger als die Gesamtdauer ist die Zerlegung: Jeder Abschnitt braucht ein eigenes Ergebnis, das sich prüfen lässt, bevor der nächste beginnt.

An Zahlen, die vor dem Start feststanden: Konversion je Übergang, realisierte Nettomarge, Abweichung zwischen Prognose und Ergebnis, Anteil des Umsatzes außerhalb der Top-Kunden. Außerdem daran, ob die Vertriebsleitung nach dem Projekt ohne Begleitung weiterführen kann — und ob unbequeme Befunde ausgesprochen wurden.

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Sprechen wir über Ihre Vertriebszahlen.

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Was Vertriebsberatung leistet — und was nicht

Wann externe Unterstützung im Vertrieb wirklich trägt

Volle Pipeline, ausbleibende Abschlüsse

Der Forecast hält der Realität nicht stand

Ein neues Angebot findet seinen Markt nicht

Der Vertrieb ist gewachsen, die Steuerung nicht

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Handlungsfelder einer Vertriebsberatung im Überblick

Vertriebsstrategie und Go-to-Market

Vertriebsorganisation und Rollen

Pipeline, Forecast und Vertriebssteuerung

Preis-, Angebots- und Konditionsprozess

Kanäle, Partner- und Key-Account-Vertrieb

CRM, Sales Tech und Datenqualität

So werden Vertriebsvorhaben besetzt

Vertriebsdiagnose auf Zeit

Mitarbeit im Vertriebsteam

Vertriebsleitung auf Zeit

Kanal- und Partneraufbau

Vertrieb nach Branche: wo die Abschlusshürde liegt

Maschinen- und Anlagenbau

IT und Software

Banken und Versicherungen

Gesundheitswesen und Medizintechnik

Handel und Konsumgüter

Logistik und Transport

Maschinen- und Anlagenbau

IT und Software

Banken und Versicherungen

Gesundheitswesen und Medizintechnik

Handel und Konsumgüter

Logistik und Transport

Projekttypen im Vertrieb und woran sie gemessen werden

Neuzuschnitt der Vertriebsorganisation

Forecast- und Pipeline-Disziplin

Preis- und Konditionssystem

Aufbau eines Partner- und Kanalvertriebs

Profile, die in Vertriebsvorhaben besetzt werden

So läuft ein Vertriebsvorhaben ab

Zahlen aufnehmen

Kunden und Angebote prüfen

Zielbild festlegen

Prozess und Steuerung aufsetzen

Team befähigen

Wirkung messen und übergeben

Was Vertriebsberatung kostet: Tagessätze und Budgetrahmen

Zum Weiterlesen

Der Zugang zu Entscheidern wird schwieriger, nicht leichter

67 %

74 %

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Häufig gestellte Fragen zur Vertriebsberatung

Zum Weiterlesen

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