Beratung für Wachstumsstrategie

Wachstumsstrategie: den nächsten Umsatz planbar machen

Eine Wachstumsstrategie legt fest, woher der zusätzliche Umsatz eines Unternehmens kommen soll: aus mehr Anteil im heutigen Markt, aus neuen Regionen und Kundengruppen, aus einem erweiterten Angebot oder aus Zukäufen. Wichtig wird sie, sobald das Kerngeschäft an eine Grenze stößt – wenn der Markt gesättigt ist, der Preis unter Druck gerät, ein Investor eine Perspektive erwartet oder ein Plan zwar beschlossen, aber nie mit Zahlen unterlegt wurde. Dafür braucht es dreierlei: ein belastbares Bild des Marktes und des Wettbewerbs, eine Entscheidung für wenige Wachstumsfelder statt vieler Absichten, und Menschen, die diese Felder auch besetzen können. Genau hier setzt Wachstumsstrategie Beratung an.

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Führungsteam bespricht die Wachstumsstrategie des Unternehmens

Führende Unternehmen vertrauen auf unser Netzwerk

Die Ausgangsfrage

Was Wachstumsberatung leistet — und was nicht

Zwei Führungskräfte besprechen die Expansion in einen neuen Markt

Wachstumsberatung – im Markt auch als Growth Consulting oder Growth Strategy Consulting geführt – beantwortet eine einzige Frage in mehreren Schritten: Wo genau soll der zusätzliche Umsatz herkommen, und was muss dafür im Unternehmen anders sein? Sie beginnt bei Markt, Wettbewerb und Kundenverhalten, sortiert daraus wenige Wachstumsfelder für das angestrebte Unternehmenswachstum und prüft, ob Angebot, Preis, Vertriebskanäle und Kapitaldecke dazu passen.

Die Entfernung vom Kern entscheidet über den Aufwand. Klassisch werden vier Wachstumsfelder unterschieden: Marktdurchdringung im heutigen Geschäft, Marktentwicklung in neuen Regionen oder Segmenten, Produktentwicklung für bestehende Kunden und Diversifikation in beides Neue. Diese vier Felder sind seit der Ansoff-Matrix Lehrbuchstoff – in der Praxis interessiert an ihnen vor allem eines: Je weiter ein Feld vom heutigen Kern entfernt liegt, desto weniger trägt die vorhandene Organisation. Vertriebswege, Preislogik, Lieferfähigkeit und Steuerungsgrößen sind auf das Bestehende eingestellt. Der häufigste Fehler ist deshalb nicht die Wahl des Feldes, sondern die Annahme, dass dieselben Leute mit denselben Mitteln auch dort funktionieren.

Daran hängt auch die Frage nach organischem und anorganischem Wachstum: aus eigener Kraft dauert es länger und bindet weniger Kapital, ein Zukauf verkürzt den Weg und verschiebt den Aufwand in die Integration. Beides ist legitim; nur sollte die Entscheidung aus der Entfernung zum Kern folgen und nicht aus der Verfügbarkeit von Gelegenheiten.

Was Wachstumsberatung nicht leistet: Sie erzeugt keine Nachfrage, wo der Markt keine hergibt, und sie ersetzt nicht die unternehmerische Entscheidung darüber, welches Risiko ein Haus tragen will. Eine externe Analyse kann zeigen, dass ein Segment trägt – verkaufen muss das Unternehmen selbst. Auch Zeit lässt sich nicht kaufen: Ein neuer Markt braucht Referenzen, und die entstehen erst im Betrieb.

Wann Hilfe trägt

Wann externe Unterstützung ein Wachstumsvorhaben voranbringt

Viele Wachstumsfragen löst ein Haus selbst – vor allem dort, wo der Markt bekannt ist und Kapazität frei liegt. Von außen lohnt sich Unterstützung, wenn eine Einschätzung fehlt, die intern niemand unbefangen liefern kann, oder wenn ein Vorhaben Kapazität bindet, die im Tagesgeschäft nicht vorhanden ist. Die folgenden Ausgangspunkte tauchen dabei am häufigsten auf.

Der Umsatz wächst nur noch über den Preis

Mengen stagnieren, gehalten wird das Ergebnis über Nachlässe und Sonderaktionen.
Ohne Blick auf Segmente und Wettbewerb bleibt unklar, ob der Markt eng ist oder nur das eigene Angebot.

Ein neuer Markt ist beschlossen, aber nicht gerechnet

Region, Land oder Kundengruppe stehen fest – Marktgröße, Zahlungsbereitschaft und Zugangswege nicht.
Ein Markteintritt ohne belastbare Schätzung bindet Budget über Jahre, bevor der Irrtum sichtbar wird.

Der Vertrieb skaliert nicht mit

Neue Kunden kosten überproportional viel Zeit, weil jeder Abschluss anders läuft.
Was bei zehn Kunden funktioniert hat, trägt bei hundert nicht mehr – sichtbar an steigenden Vertriebskosten je Auftrag.

Der Wachstumsplan hat keine belastbaren Annahmen

Die Planung schreibt Vergangenheitswerte fort, ohne zu benennen, woher der Zuwachs kommen soll.
Kapitalgeber, Beiräte oder Gesellschafter fragen nach der Herleitung – und es gibt keine.

Ein Zukauf steht an oder ist gerade erfolgt

Vor dem Kauf fehlt eine unabhängige Sicht darauf, ob der Markt des Ziels wirklich wächst.
Nach dem Kauf bleiben die versprochenen Umsatzeffekte aus, weil Angebot und Kanal nicht zusammengeführt wurden.

Die Verantwortung für Wachstum liegt nirgends

Marketing, Vertrieb und Produkt arbeiten an eigenen Zielen, niemand führt die Wachstumsagenda zusammen.
Eine Vakanz in der Geschäftsführung oder im Vertrieb bremst genau in der Phase, in der Tempo zählt.

Findet sich Ihre Lage in einem dieser Punkte wieder? In einem kurzen Gespräch ordnen wir ein, welches Wachstumsfeld bei Ihnen realistisch trägt – und welche Erfahrung dafür im Haus fehlt.

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Wachstumshebel

Woraus sich eine Wachstumsstrategie zusammensetzt

Die folgenden Hebel bilden den Baukasten einer Wachstumsstrategie. Sie werden fast nie gleichzeitig gebraucht: Wer im heutigen Markt Anteile gewinnen will, arbeitet an Preis und Kanal; wer in ein neues Segment geht, zuerst an Marktanalyse und Zugang. Es sind sechs Beispiele für ein deutlich breiteres Feld – welcher Hebel zuerst zählt, ergibt sich aus der Entfernung des gewählten Wachstumsfeldes vom heutigen Kerngeschäft.

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Marktgröße, Wachstumsraten, Segmente und Wettbewerbsposition werden aus Marktdaten, Kundeninterviews und eigenen Zahlen zusammengeführt. Ergebnis ist keine Studie, sondern eine Aussage darüber, wo überhaupt noch Anteil zu holen ist und zu welchem Preis.

Wachstumsfelder und Portfolio

Aus vielen Möglichkeiten werden wenige benannte Felder – je mit erwartetem Umsatzbeitrag, Zeithorizont und den Fähigkeiten, die dafür fehlen. Dazu gehört auch die unbequeme Seite: welche Produkte und Kundengruppen kein Wachstum mehr tragen.

Markteintritt und Internationalisierung

Für eine neue Region oder Kundengruppe wird der Zugangsweg festgelegt: eigener Vertrieb, Partner, Distributor oder Zukauf. Dazu kommen Preisniveau, rechtliche Voraussetzungen und die Frage, ab welcher Menge sich eine eigene Struktur vor Ort rechnet.

Preis- und Angebotsmodell

Die Preisstrategie entscheidet darüber, ob Wachstum auch Ergebnis bringt: Preislogik, Paketierung und Rabattsystem. Geprüft werden Zahlungsbereitschaft je Segment, Wechsel zwischen Einmal- und Abomodellen sowie die Frage, welche Leistung bisher verschenkt wird.

Vertriebs- und Kanalstrategie

Welche Kanäle welche Kundengruppe erreichen, wie Direktvertrieb, Partner und Onlinekanal nebeneinander bestehen und wo sie sich gegenseitig Umsatz wegnehmen. Dazu gehört die Steuerung: Zuständigkeiten, Vergütung und ein gemeinsames Bild vom Kunden.

Skalierung und Wachstumsfinanzierung

Wachstum bindet Kapital, bevor es Ergebnis bringt. Hier geht es um Vorfinanzierung von Personal, Lager und Marketing, um die Reihenfolge der Ausbauschritte und darum, welcher Teil aus dem Cashflow und welcher aus Fremd- oder Beteiligungskapital kommt.

Welcher dieser Hebel bei Ihnen zuerst greifen muss, lässt sich in einem kurzen Gespräch benennen. Was Sie zurückbekommen, ist eine Einordnung – kein Angebotspaket.

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Verantwortung

Wer die Wachstumsagenda führt — und wer nur zuarbeitet

Bevor über Methoden gesprochen wird, gehört eine andere Frage geklärt: Wie viel Verantwortung soll von außen kommen? Zwischen einer geprüften Zweitsicht und einer Geschäftsführung auf Zeit liegen Welten – in Kosten, in Tempo und darin, wer am Ende für die Zahl geradesteht. Unser Netzwerk deckt die folgenden Formen ab; ein Wechsel im Verlauf ist üblich. Für alle gilt: im Haus eine Person, die entscheiden darf, und eine Umsatzgröße, die vor dem Start vereinbart ist.

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Kurzmandat

Marktprüfung vor der Entscheidung

Eine erfahrene Person prüft eine abgegrenzte Annahme: die Größe eines Zielsegments, die Zahlungsbereitschaft für ein neues Angebot oder die Marktseite eines geplanten Zukaufs. Sinnvoll, wenn intern gearbeitet wird und nur eine unbefangene Außensicht fehlt.

Projektmandat

Wachstumsstrategie gemeinsam erarbeiten

Über mehrere Wochen entsteht mit dem Team das Zielbild: Wachstumsfelder, Umsatzbeiträge, Preis- und Kanallogik, Investitionsbedarf. Die Beteiligten bleiben im Tagesgeschäft, die externe Kapazität trägt Struktur, Analyse und Tempo bei.

Umsetzungsmandat

Markteintritt oder Skalierung begleiten

Nach der Entscheidung geht es um die Ausführung: erste Kunden in einem neuen Segment, Aufbau eines Partnerkanals, Einführung eines geänderten Preismodells. Die externe Rolle arbeitet in der Linie mit und übergibt an interne Verantwortliche.

Führungsmandat

Wachstumsverantwortung auf Zeit

Eine Interim-Besetzung übernimmt Ergebnisverantwortung für Umsatz oder eine Landesgesellschaft – bei einer Vakanz, in einer Nachfolge oder während einer Beteiligungsphase, in der eine Wachstumszahl zugesagt ist.

Märkte

Wo Wachstum je nach Branche herkommt

Die Wachstumsfrage klingt überall gleich, die Antwort fällt je Branche verschieden aus. Entscheidend ist, was den Zuwachs begrenzt: In der Software liegt die Grenze im Vertriebsmodell und in der Bindung bestehender Kunden, im Handel in Sortiment, Fläche und Kanal, im Maschinen- und Anlagenbau in der Installationsbasis und im Servicegeschäft, bei Finanzdienstleistern in Regulierung und Vertriebszugang, im Gesundheitsmarkt in Erstattung und Zulassung und in der Energiewirtschaft im regulatorischen Rahmen für neue Geschäftsfelder. Wer diese Grenze nicht kennt, plant Wachstum an der falschen Stelle – und merkt es erst, wenn Budget gebunden ist. Deshalb besetzen wir Wachstumsvorhaben nach Branchenerfahrung: Wer die Zahlungslogik eines Marktes kennt, braucht sie nicht erst zu lernen. Die folgenden Märkte fragen bei uns am häufigsten nach Wachstums- und Markteintrittsprofilen; sie sind ein Ausschnitt, andere Branchen decken wir über dieselben Rollen ab.

Wachstumsvorhaben

Welche Wachstumsvorhaben beauftragt werden — und welche Zahl sie steuert

In der Praxis fällt der größte Teil der Anfragen in wenige wiederkehrende Zuschnitte. Jeder hat eine typische Ausgangslage, eine bewährte Reihenfolge und genau eine Größe, an der sich Fortschritt ablesen lässt – vereinbart vor dem Start, nicht ausgehandelt am Ende. Die folgenden Beispiele zeigen den Zuschnitt; die konkrete Kennzahl legen wir mit Ihnen fest.

Wachstumsstrategie entwickeln

Ausgangslage: Der Plan für die kommenden Jahre schreibt die Vergangenheit fort. Der Weg führt über Markt- und Wettbewerbsbild zu wenigen Wachstumsfeldern, die jeweils mit einem Umsatzbeitrag und einem Investitionsbedarf hinterlegt sind. Gesteuert wird über den Anteil des Planumsatzes, der einem benannten Feld zugeordnet ist – nicht über die Zahl der Folien.

In einen neuen Markt eintreten

Ausgangslage: Eine Region oder Kundengruppe ist gesetzt, der Zugangsweg nicht. Geprüft werden Marktgröße, Preisniveau, Wettbewerb und rechtliche Hürden, danach fällt die Entscheidung zwischen eigenem Vertrieb, Partnermodell und Zukauf. Die Steuerungsgröße ist der erste belastbare Auftragseingang im Zielmarkt, nicht die Zahl der Gespräche.

Das Vertriebsmodell skalieren

Ausgangslage: Umsatz wächst, aber die Vertriebskosten wachsen schneller. Gearbeitet wird an Segmentierung, wiederholbarem Ablauf, Kanalmix und Vergütung, damit jeder zusätzliche Abschluss weniger Aufwand kostet als der vorige. Gemessen wird an den Vertriebskosten je gewonnenem Kunden im Verhältnis zu dessen Wert.

Zukauf vorbereiten und integrieren

Ausgangslage: Wachstum soll über eine Übernahme kommen. Vor dem Abschluss geht es um die Marktseite – wächst das Segment des Ziels wirklich, und hält die Kundenbasis? Danach um Angebot, Preis und Kanal beider Häuser. Steuerungsgröße ist der Umsatz, der nach der Zusammenführung tatsächlich zusätzlich entsteht.

Von der Marktanalyse bis zur Skalierung: wie ein Wachstumsvorhaben läuft

Wie lange die einzelnen Schritte dauern, hängt von Branche, Marktzugang und Kapitaldecke ab. Ihre Reihenfolge nicht: erst messen, dann den Markt verstehen, dann entscheiden, dann im Kleinen belegen, dann ausbauen, dann übergeben. Wer den Beleg im Kleinen überspringt, bezahlt ihn später im großen Maßstab.

Erster Schritt: das eigene Zahlenbild nach Segment und Kanal ordnen

Das eigene Zahlenbild ordnen

Umsatz, Marge und Kundenbestand werden nach Segment, Kanal und Produkt aufgeschlüsselt – häufig zum ersten Mal in dieser Auflösung.

Sichtbar wird, welcher Teil des heutigen Geschäfts überhaupt noch wächst und wo Zuwachs nur Preiseffekt war.

Markt und Wettbewerb vermessen

Marktgröße, Wachstumsraten und Wettbewerbsposition werden aus externen Daten und Kundengesprächen zusammengeführt.

Ergebnis ist eine Aussage über erreichbaren Anteil je Segment – mit den Annahmen offen daneben.

Wachstumsfelder auswählen

Aus den Möglichkeiten werden wenige Felder gewählt und mit Umsatzbeitrag, Zeitpunkt und Investitionsbedarf hinterlegt.

Zur Auswahl gehört die Gegenprobe: Welche Fähigkeit fehlt für dieses Feld, und woher kommt sie?

Vierter Schritt: Angebot, Preis und Kanal auf das Wachstumsfeld zuschneiden

Angebot, Preis und Kanal anpassen

Für das gewählte Feld werden Leistungsumfang, Preislogik und Zugangsweg auf die neue Zielgruppe zugeschnitten.

Geprüft wird auch, was das für das Bestandsgeschäft bedeutet – Kannibalisierung ist eine Entscheidung, kein Unfall.

Im kleinen Maßstab belegen

Ein begrenzter Markt, eine Kundengruppe oder ein Kanal wird zuerst bedient, mit klarer Abbruchschwelle.

Erst wenn die Annahmen halten, wird ausgebaut – sonst wird die Annahme korrigiert, nicht das Budget erhöht.

Sechster Schritt: ausbauen und an interne Verantwortliche übergeben

Ausbauen und übergeben

Kapazität, Prozesse und Steuerung werden auf das größere Volumen gehoben, Verantwortung geht an interne Rollen über.

Zur Übergabe gehört eine feste Berichtsgröße, an der das Wachstum weiter abgelesen wird.

Preise entstehen in diesem Feld nicht über Pakete, sondern über Tage. Abgerechnet wird ein Tagessatz; ein Stundensatz ist die Ausnahme und passt nur zu punktuellen Prüfaufträgen. Die folgenden Spannen sind keine Marktschätzung, sondern die hinterlegten Spannen der Profile unseres Netzwerks im Bereich Strategie- und Managementberatung. Sie gelten für selbstständige Expertinnen und Experten sowie für Interim Manager.

Was den Tagessatz trennt, ist nicht das Thema, sondern der Grad der Verantwortung.

Interim CEO

1.600 – 2.500 € pro Tag
Interim Restrukturierungsberater

1.500 – 2.500 € pro Tag
Interim Managing Director

1.500 – 2.400 € pro Tag
Interim COO

1.500 – 2.300 € pro Tag
Interim CTO

1.400 – 2.200 € pro Tag
Interim CDO (Chief Digital Officer)

1.300 – 2.000 € pro Tag
Freelance Executive Coach

1.000 – 2.000 € pro Tag
Interim CIO

1.300 – 1.800 € pro Tag
Interim Manager Beirat

1.000 – 1.800 € pro Tag
Freelance Strategy Consultant

900 – 1.600 € pro Tag
Freelance Internationalisierungsberater

1.000 – 1.500 € pro Tag
Freelance Governance Berater

1.000 – 1.500 € pro Tag
Freelance Geschäftsmodell-Berater (Business Model Innovation)

1.000 – 1.500 € pro Tag
Interim Programmleiter

900 – 1.400 € pro Tag
Interim Chief of Staff

900 – 1.400 € pro Tag
Freelance Public Sector Berater

900 – 1.400 € pro Tag
Freelance Growth Strategy Berater

900 – 1.400 € pro Tag
Freelance Scale-up Consultant

800 – 1.400 € pro Tag
Freelance Innovation Manager

800 – 1.400 € pro Tag
Freelance Franchise Berater

900 – 1.300 € pro Tag
Freelance Design Thinking Berater

900 – 1.300 € pro Tag
Freelance OKR Berater

800 – 1.200 € pro Tag
Freelance Marktanalyst (Wettbewerb & Strategie)

800 – 1.200 € pro Tag
Freelance Startup Advisor

600 – 1.200 € pro Tag

Innerhalb eines Bandes verschieben vier Dinge den Preis: nachgewiesene Erfahrung im Zielmarkt, die Zahl der Schnittstellen, die verlangte Entscheidungsbefugnis und die Kurzfristigkeit der Verfügbarkeit.

Der Tagessatz allein sagt wenig – die Auslastung entscheidet

Ein Marktprüfauftrag umfasst häufig 8 bis 15 Tage am Stück. Eine Strategieerarbeitung läuft in Teilzeit über ein Quartal, etwa zwei Tage je Woche, also rund 26 Einsatztage. Ein Führungsmandat läuft in Vollzeit. Dieselbe Person kostet damit je nach Zuschnitt einen fünfstelligen oder einen sechsstelligen Betrag im Jahr – weshalb die Frage nach den Kosten für einen Interim Manager immer zwei Antworten hat: Tagessatz und Einsatztage. Wir empfehlen, das Budget an den Entscheidungspunkten zu schneiden: ein Betrag bis zum Marktbild, ein zweiter bis zur Feldentscheidung, ein dritter bis zum ersten belegten Umsatz.

Der Vergleich mit dem Tagessatz eines Unternehmensberaters aus einer großen Beratung führt in die Irre, weil dort ein Team mit mehreren Ebenen kalkuliert wird und der Overhead eingepreist ist. Hier entsteht ein Vertrag je Person, die selbst arbeitet. Dafür bringt eine einzelne Person kein Rechercheteam mit; wo das gebraucht wird, besetzen wir mehrere Profile nebeneinander.

Die Besetzung folgt dem gewählten Wachstumsfeld. Die vollständige Übersicht für Strategie- und Führungsthemen steht unter Strategie- & Managementberatung, für Markteintritt, Kanal und Preis ergänzt Sales & Business Development, für Marktanalyse und Positionierung Marketing und für Zukäufe M&A & Due Diligence. Geht es weniger um Markt und Skalierung als um neue Produkte, Ideen und den Innovationsprozess dahinter, ist Innovationsmanagement die passendere Seite; für die Finanzierungs- und Transaktionsseite Corporate Finance und für die Arbeit an der Vertriebsorganisation Vertriebsberatung. Wer zuerst wissen will, wie sich Strategie- und Managementberatung voneinander abgrenzen, findet die Einordnung in unserem Beitrag zum Unterschied zwischen Strategie- und Managementberatung.

0,2 %

wuchs die deutsche Wirtschaft 2025 – nach zwei Rezessionsjahren. Wer zulegen will, muss Anteile gewinnen; der Markt trägt es nicht mehr von allein.

Statistisches Bundesamt, Januar 2026

43 %

der Industrieunternehmen planen für 2026 Investitionen im Ausland – drei Punkte mehr als im Vorjahr. Wachstum verlagert sich in andere Märkte.

DIHK-Auslandsinvestitionen 2026

39 %

der mittelständischen Unternehmen haben 2024 überhaupt ein Investitionsvorhaben umgesetzt – ein Wert nahe dem Allzeittief.

KfW-Mittelstandspanel 2025

Eine Wachstumsstrategie ist die festgelegte Antwort eines Unternehmens auf die Frage, woher zusätzlicher Umsatz kommen soll – und was dafür im Angebot, im Vertrieb und in der Organisation verändert werden muss. Sie benennt Zielmärkte und Kundengruppen, ordnet ihnen erwartete Umsatzbeiträge zu und legt fest, welche Investitionen dafür nötig sind. Der Unterschied zu einer Umsatzplanung liegt in der Herleitung: Eine Planung schreibt Zahlen fort, eine Wachstumsstrategie erklärt, aus welchem Markt sie stammen sollen.

Gebräuchlich ist die Unterscheidung in vier Felder, wie sie die Ansoff-Matrix beschreibt: Marktdurchdringung (mehr Anteil mit bestehendem Angebot im bestehenden Markt), Marktentwicklung (bestehendes Angebot in neuen Regionen oder Segmenten), Produktentwicklung (neues Angebot für bestehende Kunden) und Diversifikation (neues Angebot in neuem Markt). Quer dazu liegt die Unterscheidung zwischen organischem Wachstum aus eigener Kraft und anorganischem Wachstum über Zukäufe oder Beteiligungen. In der Praxis werden meist zwei Felder gleichzeitig bespielt – mehr überfordert die Organisation.

Organisches Wachstum entsteht aus dem eigenen Geschäft: mehr Kunden, höhere Abschlüsse, neue Produkte, zusätzliche Regionen. Es ist langsamer, bindet weniger Kapital auf einmal und verändert die Organisation schrittweise. Anorganisches Wachstum entsteht durch Zukauf oder Beteiligung: Umsatz und Kundenbasis sind sofort da, der Aufwand verlagert sich in die Bewertung vorab und in die Integration danach. Beide Wege lassen sich verbinden – typisch ist ein Zukauf, um in einem neuen Markt einen Zugang zu erhalten, und organisches Wachstum darauf aufbauend.

Eine Markteintrittsstrategie beantwortet drei Fragen in dieser Reihenfolge: Wie groß ist das Zielsegment und was ist es zu zahlen bereit? Welche Zugangswege gibt es – eigener Vertrieb, Partner, Distributor, Plattform oder Zukauf? Und ab welchem Volumen trägt eine eigene Struktur vor Ort? Dazu kommen rechtliche und regulatorische Voraussetzungen, die je nach Branche die Vorlaufzeit bestimmen. Eine Expansionsstrategie wird belastbar, wenn sie neben dem Zielbild eine Abbruchschwelle enthält: den Punkt, an dem der Eintritt gestoppt oder verändert wird.

Eine Wachstumsberatung – im englischen Sprachgebrauch Growth Consulting oder Growth Strategy Consulting – arbeitet in der Regel entlang von vier Schritten: Sie ordnet die eigenen Zahlen nach Segment, Kanal und Produkt, vermisst Markt und Wettbewerb, wählt daraus Wachstumsfelder aus und passt Angebot, Preis und Kanal darauf an. Je nach Auftrag endet die Arbeit mit dem entschiedenen Zielbild oder läuft bis in die Umsetzung weiter. Bei uns übernehmen das einzelne selbstständige Expertinnen und Experten oder Interim Manager – keine Beratungspyramide.

Die Kosten ergeben sich aus Tagessatz mal Einsatztagen, nicht aus einem Paketpreis. Eine abgegrenzte Marktprüfung liegt häufig bei 8 bis 15 Tagen und damit im mittleren fünfstelligen Bereich. Eine Strategieerarbeitung in Teilzeit über ein Quartal kommt auf rund 26 Einsatztage. Ein Führungsmandat in Vollzeit ist eine andere Größenordnung: Bei 1.500 bis 2.500 € pro Tag entstehen im Jahr sechsstellige Kosten – im Gegenzug entfällt eine Festanstellung samt Nebenkosten. Wer die Kosten für einen Interim Manager vergleicht, sollte deshalb immer die Einsatztage mitnennen.

In unserem Netzwerk liegen die hinterlegten Spannen für Strategie- und Managementprofile zwischen 600 und 2.500 € pro Tag. Analyse- und Konzeptprofile bewegen sich am unteren Ende: Startup Advisor 600–1.200 €, Scale-up Consultant 800–1.400 €, Strategy Consultant 900–1.600 €. Mit Führungsverantwortung steigt der Tagessatz eines Interim Managers deutlich: Interim COO 1.500–2.300 €, Interim Managing Director 1.500–2.400 €, Interim CEO 1.600–2.500 €. Der Tagessatz eines Unternehmensberaters aus einer großen Beratungsgesellschaft ist damit nur bedingt vergleichbar, weil dort ein mehrstufiges Team kalkuliert wird.

Die Entscheidungsgrundlage – Zahlenbild, Marktvermessung, Auswahl der Wachstumsfelder – entsteht üblicherweise innerhalb eines Quartals. Bis sich das im Umsatz zeigt, vergeht deutlich mehr Zeit, und wie viel, hängt vom gewählten Feld ab: Mehr Anteil im bestehenden Markt wirkt am schnellsten, weil Angebot und Vertriebsweg stehen. Ein neuer Markt braucht erste Referenzen, bevor er trägt – je nach Branche mehrere Quartale, in regulierten Märkten Jahre. Deshalb gehört zu jeder Wachstumsstrategie ein Zwischenmaß, an dem vor dem Umsatz erkennbar wird, ob sie greift.

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Finanzdienstleistungen & Versicherungen

Gesundheitswesen & Life Sciences

Energie & Umwelttechnik

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Von der Marktanalyse bis zur Skalierung: wie ein Wachstumsvorhaben läuft

Das eigene Zahlenbild ordnen

Markt und Wettbewerb vermessen

Wachstumsfelder auswählen

Angebot, Preis und Kanal anpassen

Im kleinen Maßstab belegen

Ausbauen und übergeben

Tagessätze, Auslastung, Budget: was ein Wachstumsvorhaben kostet

Wachstum kommt derzeit seltener aus dem Markt und häufiger aus eigener Entscheidung

0,2 %

43 %

39 %

Häufig gestellte Fragen zur Wachstumsstrategie

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