Restrukturierungsberatung: Liquidität sichern und das Ergebnis wieder tragfähig machen

In einer angespannten Lage laufen drei Uhren gleichzeitig, und sie laufen unterschiedlich schnell. Die erste ist die Liquiditätsuhr. Sie misst in Tagen und Wochen und lässt nicht mit sich verhandeln: Am Fälligkeitstag ist das Geld da oder es ist nicht da. Die zweite ist die Ergebnisuhr. Preisanpassungen, Kostenprogramme und Standortentscheidungen wirken über Quartale, meist über ein ganzes Geschäftsjahr. Die dritte ist die Vertrauensuhr bei Banken, Gesellschaftern, Lieferanten und der eigenen Belegschaft. Sie läuft am unauffälligsten und lässt sich am schwersten zurückstellen: Eine gekürzte Kreditlinie kehrt selten von allein in den alten Zustand zurück.

Der eigentliche Beratungsgegenstand ist die Reihenfolge zwischen diesen drei Uhren. Ein Kostenprogramm, das erst im nächsten Geschäftsjahr wirkt, hilft einem Haus nicht weiter, dessen Liquiditätsuhr in acht Wochen abläuft. Umgekehrt kann eine rein liquiditätsgetriebene Maßnahme, die Lieferanten unangekündigt trifft, die Vertrauensuhr so beschleunigen, dass der Umbau danach nicht mehr finanzierbar ist. Deshalb steht am Anfang keine Maßnahmenliste, sondern eine gemeinsame Zahlenbasis: eine Liquiditätsvorschau auf Wochenebene, eine Ergebnisrechnung, die dauerhafte von einmaligen Effekten trennt, und eine Übersicht der bereits gegebenen Zusagen. Erst danach lässt sich entscheiden, welche Maßnahme auf welche Uhr einzahlt.

Was Restrukturierungsberatung nicht leistet. Sie ersetzt weder anwaltliche noch wirtschaftsprüferische Prüfung. Fragen zur Insolvenzantragspflicht, zu Haftungsrisiken der Geschäftsführung, zum Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen nach StaRUG oder zur Eigenverwaltung sind Rechtsfragen; sie gehören in jedem Einzelfall zu den dafür zugelassenen Berufsträgern und werden auf dieser Seite ausschließlich einordnend beschrieben. Sie ist außerdem keine Zusage über das Verhalten Dritter: Ob eine Bank eine Linie verlängert, ein Gesellschafter Kapital nachschießt oder ein Großkunde bleibt, entscheiden diese Beteiligten selbst. Und sie nimmt der Geschäftsführung die Entscheidung nicht ab — externe Erfahrung kann Optionen sauber aufbereiten, bewerten und begründen; verantworten muss sie das Haus.

Die Abrechnung läuft über unser Netzwerk je Einsatztag; Projektpauschalen und erfolgsabhängige Anteile gibt es nicht. Das Budget entsteht aus zwei Größen: dem Satz und der Zahl der Tage. Die zweite ist in Restrukturierungen die schwerer zu planende, weil Präsenzanteil und Taktung über den Verlauf schwanken.

Was den Satz bewegt. An erster Stelle die Seniorität und die Entscheidungsnähe der Rolle: Wer eine Gesellschaft führt oder gegenüber Finanzierungspartnern auftritt, liegt deutlich über einer Rolle, die zuarbeitet. Danach die Dringlichkeit — eine Besetzung innerhalb weniger Tage verengt den Kandidatenkreis. Dann die Branche: Wer die Kostenstruktur und die Vertragswerke eines Sektors kennt, bringt Zeit ein, die sonst am Anfang verloren geht. Der Vor-Ort-Anteil schlägt in beide Richtungen aus: Taskforce-Einsätze mit hohem Präsenzanteil liegen über Mandaten, die überwiegend remote laufen. Zuletzt die Projektdauer — ein Mandat über zwölf Monate liegt pro Tag unter einem Sechs-Wochen-Einsatz.

Die Bandbreiten aus dem eigenen Rollenbestand, so wie sie auf den jeweiligen Rollenseiten stehen. Für die kaufmännische Grundlagenarbeit — Liquiditätsvorschau, Ergebnisrechnung, Kennzahlen — 700 bis 1.300 € pro Tag (Freelance Financial Controller, Freelance Liquiditätsmanager, Freelance Business Controller, Freelance Treasury Manager). Für die operative Hebelarbeit an Prozessen und Kosten 800 bis 1.600 € (Freelance Lean Management Consultant, Freelance Operational Excellence Consultant). Für die Steuerung eines Vorhabens mit Krisenerfahrung 1.300 bis 2.200 € (Freelance Krisenmanager). Führungsverantwortung auf Zeit liegt darüber: 1.000 bis 1.900 € für die Werks- und Produktionsleitung (Interim Produktionsleiter, Interim Werksleiter) und 1.300 bis 2.500 € für die kaufmännische und die Gesamtverantwortung (Interim CFO, Interim COO, Interim CEO). Es sind Spannen mit Kontext, keine Festpreise — wo ein Profil darin liegt, entscheidet der Mandatszuschnitt.

Stufenweise budgetieren statt in einer Summe. Sinnvoll ist, in drei Stufen zu denken. Die Lagebeurteilung ist die kleinste und lässt sich eng begrenzen, ohne den weiteren Weg vorwegzunehmen. Die Konzeptstufe ist umfangreicher, weil Fachbereiche eingebunden und Planrechnungen aufgebaut werden. Die Umsetzungsstufe ist die längste und die, die sich am besten an der erzielten Wirkung messen lässt. Nach jeder Stufe lässt sich neu entscheiden — der praktische Vorteil gegenüber einer Budgetierung in einer Summe.

Unterschied zur Beauftragung einer Gesellschaft oder Kanzlei. Eine Restrukturierungsgesellschaft oder eine Kanzlei wird als Haus beauftragt und stellt ein Team; abgerechnet wird nach deren eigenen Modellen. Über unser Netzwerk wird eine benannte Person auf Zeit beauftragt, deren Tagessatz und Profil vorher feststehen. Wichtig dabei: Ein Freelancer-Einsatz ersetzt keine Testats- oder Gutachtenleistung. Prüfung und Testierung nach einem Standard wie IDW S6 sowie jede rechtliche Bewertung bleiben Leistungen der dafür zugelassenen Berufsträger; deren Honorare werden hier bewusst nicht beziffert.