Beratung für Kundenerlebnis und Kundenservice

Customer Experience-Beratung: das Kundenerlebnis führen, nicht nur messen

Customer Experience-Beratung — im Sprachgebrauch auch CX-Beratung, Customer Experience Management oder Beratung für das Kundenerlebnis genannt — beschäftigt sich damit, wie ein Haus die Summe seiner Kundenkontakte steuert: was jemand vor dem Kauf erwartet, was er beim Abschluss vorfindet und was geschieht, wenn etwas nicht wie zugesagt läuft. Zum Thema wird das selten wegen einer einzelnen schlechten Bewertung. Es wird zum Thema, wenn Kanäle, Systeme und Zuständigkeiten so gewachsen sind, dass niemand mehr die vollständige Strecke verantwortet und jede Abteilung nur ihren eigenen Abschnitt sieht. Nötig sind dafür drei Dinge: eine belastbare Sicht auf die tatsächlichen Kontaktpunkte, eine Instanz, die über Bereichsgrenzen hinweg entscheiden darf, und Kennzahlen, die Verhalten abbilden und nicht nur Stimmung.

Kundenerlebnis einordnen Arbeitsfelder ansehen

Customer Experience-Beratung: Bewertungsskala von unzufrieden bis zufrieden auf einem Bildschirm

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Anspruch und Wirklichkeit

Was Customer Experience-Beratung leistet — und was nicht

Kundenerlebnis auswerten: zwei Fachleute prüfen Kontaktpunkte an einem Bildschirm

Customer Experience-Beratung betrachtet keine einzelnen Kanäle, sondern eine Kette: Aufmerksamkeit, Auswahl, Abschluss, Nutzung, Störung, Wiederkauf. Kundinnen und Kunden erleben diese Kette am Stück. Unternehmen verantworten sie in Abschnitten. Dort, wo ein Abschnitt an den nächsten übergibt, entsteht der größere Teil des Ärgers — und genau diese Stellen tauchen in einer nach Kanälen sortierten Auswertung nicht auf.

Sie setzt an den Übergaben an. Ein Werbeversprechen, das der Vertrieb nicht halten kann; ein Abschluss, von dem die Logistik zwei Tage später erfährt; ein Chatbot, der an eine Hotline übergibt, die die bisherige Unterhaltung nicht sieht. Jede dieser Stellen funktioniert für sich betrachtet einwandfrei. Der Schaden entsteht dazwischen und summiert sich zu dem, was Kunden später „schlechten Service“ nennen.

Sie trennt Gemessenes von Beobachtetem. Zufriedenheitswerte steigen, während die Kündigungen zunehmen — dieser Widerspruch ist eher Regel als Ausnahme. Befragungen erreichen die Auskunftsbereiten, nicht die Enttäuschten. Neben jede Stimmungszahl gehört deshalb eine Verhaltenszahl: Wiederkauf, Vertragsverlängerung, zweiter Kontakt zum selben Anliegen, Weg zur Beschwerdestelle.

Sie klärt, wer quer entscheiden darf. Das Kundenerlebnis ist die einzige Größe, die kein Bereich allein verbessern kann. Fehlt eine Instanz, die zwischen Marketing, Vertrieb, Service, IT und Logistik entscheiden darf, endet jede Verbesserung dort, wo eine Bereichsgrenze verläuft — und zwar unabhängig davon, wie gut die Analyse war.

Was sie nicht leistet. Sie repariert kein Angebot, das am Bedarf vorbeigeht: ein reibungsloser Kaufweg zum falschen Produkt bleibt der falsche Kauf. Sie ist kein Softwarevorhaben — eine neue Serviceplattform ordnet keine Zuständigkeit, sie bildet die vorhandene ab. Und sie nimmt der Geschäftsführung die Entscheidung nicht ab, welche Kundengruppe welches Serviceniveau erhält; das ist eine strategische Festlegung und bleibt im Haus.

Auslöser

Wann externe Unterstützung an der Kundenschnittstelle den Aufwand wert ist

Nicht jede Beschwerdewelle ist ein Anlass für Hilfe von außen. Wo die Kette überschaubar bleibt, die Zuständigkeiten geklärt sind und das Serviceteam den Rückstau selbst abbaut, genügt der eigene Betrieb. Der Aufwand lohnt sich dann, wenn dieselbe Störung an derselben Übergabe wiederkehrt, wenn zwei Bereiche unterschiedliche Wahrheiten über denselben Kunden haben, oder wenn die eigene Kennzahl das Gegenteil dessen behauptet, was die Abwanderung zeigt. Die folgenden Auslöser treten einzeln und in Kombination auf.

1. Dieselbe Beschwerde kehrt an derselben Stelle wieder

Ein Anliegen taucht in Serie auf, immer nach demselben Schritt — Lieferankündigung, erste Rechnung, Vertragsänderung.
Der Service bearbeitet die Folge, die Ursache liegt in einem anderen Bereich und bleibt dort unbemerkt.
Von außen lässt sich der Weg vollständig nachzeichnen, ohne dass ein Bereich zuerst seine eigene Sicht verteidigen muss.

2. Ein neues Portal ist live, die Anrufe bleiben

Selbstbedienung wurde eingeführt, das Kontaktaufkommen sinkt trotzdem nicht.
Meist fehlt nicht die Funktion, sondern der Abschluss: die häufigsten Anliegen sind im Portal nicht bis zum Ende lösbar.
Erst die Auswertung der echten Kontaktgründe entscheidet, was ins Portal gehört und was besser nicht.

3. Zwei Systeme kennen denselben Kunden verschieden

Adresse, Vertragsstand oder Verlauf weichen zwischen CRM, Abrechnung und Servicewerkzeug voneinander ab.
Mitarbeitende gleichen von Hand ab, Kunden erzählen ihre Geschichte mehrfach.
Vor jeder Zusammenführung muss feststehen, welches System für welches Feld die führende Quelle ist.

4. Die Zufriedenheitswerte sind gut, die Kündigungen steigen

Befragungen erreichen die Auskunftsbereiten, die Abwanderung bildet das Verhalten aller ab.
Der Widerspruch löst sich erst, wenn Kennzahlen entlang der Strecke gebildet werden statt je Kanal.
Eine Außensicht bringt die Bereitschaft mit, die eigene Messung infrage zu stellen.

5. Der Service trägt Fehler, die weiter vorn entstehen

Das Kontaktaufkommen wächst mit jeder Kampagne, jedem Tarifwechsel, jeder Produkteinführung.
Die Ursachen liegen in Preislogik, Vertragstext oder Lieferzusage — nicht in der Bearbeitungsgeschwindigkeit.
Solange nur die Bearbeitungszeit gesteuert wird, bleibt die Ursache unberührt und das Aufkommen hoch.

6. Ein Zielbild liegt vor, aber niemand entscheidet quer

Eine Kundenstrategie ist beschlossen, die Umsetzung endet an jeder Bereichsgrenze.
Was fehlt, ist eine benannte Verantwortung für die gesamte Strecke, nicht die Einsicht in ihre Notwendigkeit.
Externe Steuerung kann diese Lücke überbrücken, bis sie intern besetzt ist.

Kommt Ihnen einer dieser Auslöser bekannt vor? Ein kurzer Austausch reicht, um die betroffene Strecke einzugrenzen und die Übergabe zu benennen, an der zuerst etwas passieren sollte.

Bruchstellen sichtbar machen

Arbeitsfelder

Arbeitsfelder der Customer Experience-Beratung entlang der Kundenreise

Die Arbeitsfelder sind einzeln beauftragbar und lassen sich verbinden. Welches trägt, hängt daran, wo die Kette bei Ihnen reißt: an der Sicht auf die Kontaktpunkte, an den Kanälen, an der Messung, an den Daten oder bei den Menschen, die den Kontakt führen.

Kundenreise und Kontaktpunkte

Aufnahme der tatsächlichen Wege statt der gedachten: welche Kontaktpunkte existieren, welche Übergaben liegen dazwischen, an welcher Stelle brechen Kunden ab. Grundlage sind Systemspuren und mitgehörte Fälle, nicht ein am Whiteboard entworfenes Schaubild. Ergebnis ist eine Streckensicht, der Marketing, Vertrieb und Service gleichermaßen zustimmen können.

Servicekanäle und Erreichbarkeit

Zuschnitt der Kanäle nach Anliegen statt nach Verfügbarkeit: welches Anliegen gehört ins Telefon, welches in den schriftlichen Weg, welches in die Selbstbedienung. Dazu Regeln für die Übergabe zwischen den Kanälen, damit ein Anliegen nicht mit jedem Wechsel von vorn beginnt.

Kundenfeedback und Verhaltensmessung

Aufbau einer Messung, die neben der Stimmung das Verhalten erfasst: Zweitkontakte zum selben Anliegen, Abbrüche im Bestellweg, Verlängerung und Kündigung. Befragungen werden dabei auf die Stellen begrenzt, an denen die Antwort tatsächlich eine Entscheidung verändert.

Selbstbedienung und Serviceportale

Bestimmung der Anliegen, die sich vollständig ohne Kontakt lösen lassen, und der Anliegen, bei denen der schnelle Weg zum Menschen der bessere ist. Selbstbedienung entlastet nur dort, wo sie ein Anliegen abschließt; halb gelöste Fälle erzeugen zusätzlichen Kontakt statt weniger.

Kundendaten und Systemlandschaft

Klärung, welches System für welches Feld die führende Quelle ist, und Zusammenführung der Kundensicht über CRM, Abrechnung, Shop und Servicewerkzeug. Ohne diese Festlegung erzeugt jede weitere Schnittstelle eine zusätzliche Version desselben Kunden.

Servicequalität und Befähigung der Teams

Qualitätsmaßstäbe, die am gelösten Anliegen ansetzen und nicht an der Gesprächsdauer, verbunden mit Entscheidungsspielraum an der Front: Wer eine Kulanz von hundert Euro erst eskalieren muss, verlängert jeden Fall um einen Tag und eine Enttäuschung.

Welches Arbeitsfeld bei Ihnen zuerst trägt, zeigt sich meist schon im ersten Austausch über Ihre Kontaktpunkte.

Arbeitsfeld eingrenzen

Einbindungsformen

Wie externe Kapazität an der Kundenschnittstelle eingebunden wird

An der Kundenschnittstelle entscheidet weniger die Methodenkenntnis als die Reichweite des Auftrags: Wer eine Übergabe zwischen zwei Bereichen verändern soll, braucht ein Mandat, das über beide reicht. Die gebräuchlichen Formen unterscheiden sich genau darin — und die Wahl fällt vor der Suche nach einer Person, nicht danach.

Passende Einbindung finden

Außensicht

Prüfung einer Kundenstrecke

Eine Fachperson nimmt eine abgegrenzte Strecke auf — etwa vom Abschluss bis zur ersten Rechnung — und legt Übergaben, Brüche und ihre Ursachen offen. Der Auftrag endet mit einer Einschätzung, die im Haus entschieden wird.

Zusatzkapazität

Mitarbeit im Kundenteam

Externe Fachleute arbeiten neben den eigenen Kräften an einem benannten Ausschnitt: Kontaktgrund-Analyse, Umbau einer Servicestrecke, Aufbau einer Feedbackmessung. Die Führung bleibt im Unternehmen.

Verantwortung auf Zeit

Führung an der Kundenschnittstelle

Eine externe Person übernimmt Führungsverantwortung für Service oder Kundenerlebnis mit Entscheidungsbefugnis — bei Vakanz, im Umbau oder wenn eine Entscheidung ansteht, die zwischen zwei Bereichen liegt.

Vorhabensteuerung

Steuerung über mehrere Bereiche

Eine kleine Einheit führt ein Vorhaben, das Marketing, Vertrieb, Service und IT gleichzeitig berührt: Zielverfolgung, Abhängigkeiten, Entscheidungsvorlagen und die Klärung offener Zuständigkeiten.

Branchenmuster

Was Kundenerlebnis je Branche bedeutet — und woran es dort scheitert

Ein Kundenerlebnis über alle Branchen hinweg gleich zu behandeln, geht nicht auf: In jeder Branche gibt eine andere Stelle der Kette den Takt vor. Im Handel entscheidet die Verfügbarkeit und der Weg zurück bei einer Retoure; bei Versicherern und Banken entscheidet der Moment, in dem ein Anspruch geprüft wird und der Kunde erstmals erfährt, ob sein Vertrag hält, was er versprochen hat. Bei Versorgern und Telekommunikationsanbietern ist die Abrechnung der häufigste Kontaktgrund — nicht das Produkt. Im Gesundheitswesen entscheidet die Terminkette und die Verständlichkeit dessen, was als Nächstes passiert. In Reise und Mobilität zählt fast ausschließlich das Verhalten bei Störung. Und bei Software- und Technologieanbietern liegt der kritische Punkt im Übergang von der Einführung in den laufenden Betrieb.

Unsere Auswahl richtet sich deshalb zuerst nach der Erfahrung in der jeweiligen Branche und erst danach nach dem Methodenprofil. Wer die regulatorischen Fristen einer Schadenmeldung kennt, die Retourenlogik eines Sortiments oder die Abrechnungslogik eines Netzbetreibers, spart die ersten Wochen Einarbeitung und erkennt früher, welche Übergabe wirklich trägt.

Auftragsbilder

Aufträge, die im Kundenerlebnis typischerweise vergeben werden

Die Aufträge an der Kundenschnittstelle ähneln sich stärker, als es die einzelnen Branchen vermuten lassen. Jedes Auftragsbild bringt einen eigenen Erfolgsmaßstab mit, und der gehört vor den Start festgelegt: Er bestimmt, welche Erfahrung die besetzte Person mitbringen muss. Die folgenden vier Bilder sind ein Ausschnitt.

Bestell- und Lieferstrecke neu ordnen

Ausgangslage: Zusagen im Shop, Bestände im Lager und Auskünfte im Service widersprechen einander, Nachfragen häufen sich nach dem Kauf. Der Maßstab ist nicht die Zufriedenheitsnote, sondern die Zahl der Zweitkontakte zu derselben Bestellung und der Anteil der Sendungen, für die die zugesagte Frist gehalten wurde.

Kundenservice neu aufstellen

Ausgangslage: Der Service ist ausgelastet, die Kanäle sind historisch gewachsen, Entscheidungen werden nach oben gereicht. Gemessen wird am Anteil der im ersten Kontakt abgeschlossenen Anliegen und daran, wie viele Fälle die Front ohne Rückfrage entscheiden darf — nicht an der durchschnittlichen Gesprächsdauer.

Beschwerde- und Reklamationsweg umbauen

Ausgangslage: Reklamationen wandern zwischen Service, Qualität und Logistik hin und her, Kunden erzählen ihren Fall mehrfach. Maßstab ist die Durchlaufzeit vom Eingang bis zur Entscheidung und der Anteil der Fälle, die ohne Übergabe an einen weiteren Bereich geklärt werden.

Kundendaten und Feedbackmessung aufsetzen

Ausgangslage: Zufriedenheitswerte liegen vor, aber niemand kann sie mit Umsatz, Kündigung oder Kontaktaufkommen verbinden. Der Maßstab ist, ob am Ende eine Entscheidung anders getroffen wird als vorher — nicht, wie viele Auswertungen entstanden sind.

Wie ein Customer-Experience-Vorhaben in der Praxis abläuft

Umfang und Reihenfolge hängen davon ab, wie viele Bereiche eine Strecke berührt und wie weit die Kundendaten auseinanderliegen. Die Abfolge selbst ist in den meisten Vorhaben dieselbe.

Kundenströme in einem Einkaufszentrum als Ausgangspunkt der Kontaktpunktaufnahme

1. Kontaktpunkte aufnehmen

Aufnahme der tatsächlichen Wege aus Systemspuren, Kontaktgründen und mitgehörten Fällen — nicht aus der Ablaufbeschreibung im Handbuch.

Jede Übergabe zwischen Bereichen, Kanälen und Systemen wird benannt und einem Verantwortlichen zugeordnet.

Am Ende steht eine Streckensicht, der alle beteiligten Bereiche zustimmen können.

Auswertung von Kennzahlen zur Priorisierung der Bruchstellen

2. Bruchstellen einordnen und priorisieren

Jede gefundene Bruchstelle wird mit Häufigkeit, Folgekontakt und wirtschaftlicher Wirkung hinterlegt.

Priorität bekommt, was oft vorkommt und teuer nachwirkt — nicht, was am lautesten beklagt wird.

Zurückgestellte Punkte werden benannt, samt Grund und dem Zeitpunkt der erneuten Prüfung.

Abstimmung über die Verantwortung für das Kundenerlebnis auf Führungsebene

3. Zielbild und Verantwortung festlegen

Festlegung, welche Kundengruppe welches Serviceniveau erhält — eine Entscheidung der Geschäftsführung, keine Methodenfrage.

Für jede Strecke wird eine Person benannt, die über Bereichsgrenzen hinweg entscheiden darf.

Die Kennzahlen werden gleichzeitig festgelegt, damit später nicht über den Maßstab gestritten wird.

Erprobung einer neuen Servicestrecke im Autohaus

4. An einer Strecke erproben

Der Umbau beginnt an einer einzelnen Strecke mit hohem Aufkommen, nicht an allen gleichzeitig.

Erprobt wird mit echten Fällen und den Menschen, die den Kontakt später führen.

Was sich nicht bewährt, wird zurückgenommen, bevor es zur Regel für alle wird.

Freigabe neuer Serviceregeln vor der Überführung in den Regelbetrieb

5. In den Regelbetrieb überführen

Neue Zuständigkeiten, Entscheidungsspielräume und Textbausteine werden verbindlich hinterlegt.

Die betroffenen Systeme werden nachgezogen, damit die neue Regel nicht am alten Pflichtfeld scheitert.

Widerstand zeigt meist auf einen Fall, den die neue Regel noch nicht abdeckt.

Nachmessung der Wirkung im laufenden Kundenbetrieb am Dashboard

6. Wirkung nachmessen und Verantwortung übergeben

Gemessen wird gegen den zu Beginn festgehaltenen Stand, getrennt nach Aufkommen, Lösungsquote und Verhalten.

Die Nachverfolgung läuft mindestens über zwei volle Abrechnungszyklen — vorher zeigt sich kein belastbarer Effekt.

Der Übergabepunkt steht von Anfang an fest: danach führt Ihr Team die Strecke allein weiter.

Tagessätze

Was Customer Experience-Beratung kostet: Tagessätze und Budgetrahmen

Abgerechnet wird nach Tagessatz. Im Bereich Kundenservice und Customer Experience liegen die auf unseren Rollenseiten ausgewiesenen Spannen zwischen 550 und 1.500 € pro Tag. Wo eine Rolle innerhalb ihrer Spanne liegt, hängt an Seniorität, Branchenkenntnis, Sprachanforderung und daran, ob die Person führen oder zuarbeiten soll. Die folgenden Kacheln zeigen die Spanne je Rolle so, wie sie auch auf der jeweiligen Rollenseite steht.

Freelance Head of Customer Service

900 – 1.500 € pro Tag
Freelance Customer Experience Stratege

900 – 1.500 € pro Tag
Freelance Customer Experience Manager

800 – 1.400 € pro Tag
Freelance Contact Center Manager

800 – 1.300 € pro Tag
Freelance Voice of Customer Specialist

700 – 1.150 € pro Tag
Freelance Customer Data Analyst

700 – 1.100 € pro Tag
Freelance Service Designer

650 – 1.100 € pro Tag
Freelance Teamleiter Kundenservice

650 – 1.050 € pro Tag
Freelance Customer Success Manager

550 – 950 € pro Tag

Jede Spanne stammt von der zugehörigen Rollenseite und ist dort einzeln ausgewiesen.

Wie sich ein Vorhaben rechnen lässt. Aus Tagessatz, Einsatzumfang und Laufzeit ergibt sich das Budget. Eine Streckenaufnahme mit Priorisierung wird üblicherweise in Teilzeit besetzt; eine Führungsrolle auf Zeit dagegen in Vollzeit, weil Entscheidungen sonst liegen bleiben. Der größte Kostentreiber ist selten der Tagessatz, sondern die Zahl der Bereiche, die zustimmen müssen.

Was den Satz nach oben bewegt. Führungsverantwortung mit Personalthemen, regulierte Umgebungen mit Nachweispflichten, mehrsprachige Serviceorganisationen und die Verantwortung für ein Vorhaben über mehrere Bereiche hinweg. Nach unten wirken klar abgegrenzte Zuarbeiten, ein vorhandener Datenbestand und eine bereits benannte interne Ansprechperson.

Was wir nicht tun. Wir arbeiten nicht mit Erfolgsbeteiligungen auf Zufriedenheitswerte. Eine Kennzahl, an deren Anstieg jemand verdient, wird zuverlässig steigen — das sagt dann nur nichts mehr über das Erlebnis aus.

Welche Person passt, entscheidet der Zuschnitt des Vorhabens. Für die Aufnahme einer Strecke zählt analytische Genauigkeit und die Fähigkeit, Bereiche an einen Tisch zu bekommen. Für den Umbau eines Servicebetriebs zählt Führungserfahrung mit größeren Teams und Schichtmodellen. Für eine Feedbackmessung zählt der sichere Umgang mit Kundendaten und die Nüchternheit, eine liebgewonnene Kennzahl auch abzuschaffen.

Wir besetzen aus dem Netzwerk und schlagen in der Regel innerhalb von 36 Stunden passende Profile vor. Wenn Sie unsicher sind, welche Rolle die Aufgabe eigentlich verlangt, ist genau das der erste Punkt im Gespräch — es kommt häufiger vor, dass eine als Serviceaufgabe beschriebene Situation in Wahrheit eine Frage der Zuständigkeit ist.

77 %

der Betroffenen mit einer schlechten Serviceerfahrung mussten mehrfach Kontakt aufnehmen, bis ihr Anliegen bearbeitet wurde.

vzbv und forsa, Befragung zum Kundenservice

88 %

der geschilderten Schwierigkeiten traten beim telefonischen Kontakt auf — dem Kanal, den die meisten zuerst wählen.

vzbv und forsa, Befragung zum Kundenservice

31 %

der Betroffenen erlitten durch die schlechte Serviceerfahrung einen finanziellen Nachteil, 14 % gaben einen berechtigten Anspruch ganz auf.

vzbv und forsa, Befragung zum Kundenservice

Customer Experience-Beratung unterstützt Unternehmen dabei, die Summe ihrer Kundenkontakte als eine zusammenhängende Strecke zu führen statt als Sammlung einzelner Kanäle. Sie nimmt die tatsächlichen Kontaktpunkte auf, legt die Übergaben zwischen Bereichen und Systemen offen und klärt, wer über eine Strecke hinweg entscheiden darf. Dazu gehört eine Messung, die neben der Stimmung auch das Verhalten der Kundschaft erfasst.

Kundenservice ist ein Abschnitt der Kette: die Bearbeitung von Anliegen, wenn sie entstanden sind. Customer Experience umfasst die gesamte Strecke, also auch Werbung, Auswahl, Abschluss, Lieferung und Nutzung. Viele Servicefälle entstehen weit vor dem Service — in einer Preislogik, einem Vertragstext oder einer Lieferzusage. Wer nur den Service optimiert, bearbeitet die Folgen schneller, ohne die Menge zu verringern.

Wir rechnen nach Tagessatz ab. Im Bereich Kundenservice und Customer Experience liegen die auf den Rollenseiten ausgewiesenen Spannen zwischen 550 und 1.500 € pro Tag, abhängig von Rolle und Seniorität. Das Budget eines Vorhabens ergibt sich aus Tagessatz, Einsatzumfang und Laufzeit; jede Spanne ist auf der jeweiligen Rollenseite offen ausgewiesen.

Von fünf Größen: Seniorität und Führungsverantwortung, Branchenerfahrung — reguliert wie Versicherung und Bank kostet mehr als unreguliert —, Sprachanforderungen bei internationalen Serviceorganisationen, technische Tiefe im Umgang mit CRM- und Servicesystemen sowie die Frage, ob die Person entscheiden oder zuarbeiten soll.

Am zuverlässigsten an drei Signalen: Kunden nehmen zum selben Anliegen mehrfach Kontakt auf; die Zufriedenheitswerte und die Kündigungsquote entwickeln sich gegenläufig; und dieselbe Beschwerde kehrt nach demselben Schritt wieder. Alle drei sind aus vorhandenen Daten ablesbar und brauchen keine zusätzliche Befragung.

Selten. Selbstbedienung entlastet nur dort, wo sie ein Anliegen vollständig abschließt. Bleibt ein Fall auf halbem Weg stehen, entsteht ein zusätzlicher Kontakt statt eines eingesparten — der Kunde ruft dann an und muss zusätzlich erklären, was er im Portal schon versucht hat. Deshalb steht die Auswertung der echten Kontaktgründe vor jeder Portalentscheidung.

Sie lohnt, wenn eine Störung an derselben Übergabe wiederkehrt, wenn zwei Bereiche unterschiedliche Wahrheiten über denselben Kunden haben oder wenn eine Entscheidung zwischen Bereichen ansteht, die intern niemand treffen kann. Sie lohnt nicht, wenn die Ursache bekannt und die Zuständigkeit geklärt ist — dann fehlt Kapazität, nicht Außensicht.

An Verhaltensgrößen, nicht an Stimmungsnoten allein: Anteil der im ersten Kontakt abgeschlossenen Anliegen, Zweitkontakte zum selben Fall, Abbrüche im Bestell- oder Antragsweg, Verlängerungs- und Kündigungsquote. Der Ausgangsstand wird vor dem Start festgehalten, sonst ist später keine Aussage über die Wirkung möglich.

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1. Dieselbe Beschwerde kehrt an derselben Stelle wieder

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4. Die Zufriedenheitswerte sind gut, die Kündigungen steigen

5. Der Service trägt Fehler, die weiter vorn entstehen

6. Ein Zielbild liegt vor, aber niemand entscheidet quer

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Kundenfeedback und Verhaltensmessung

Selbstbedienung und Serviceportale

Kundendaten und Systemlandschaft

Servicequalität und Befähigung der Teams

Wie externe Kapazität an der Kundenschnittstelle eingebunden wird

Prüfung einer Kundenstrecke

Mitarbeit im Kundenteam

Führung an der Kundenschnittstelle

Steuerung über mehrere Bereiche

Was Kundenerlebnis je Branche bedeutet — und woran es dort scheitert

Handel & E-Commerce

Banken & Versicherer

Telekommunikation & Versorger

Gesundheitswesen

Reise & Mobilität

Software & Technologie

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Banken & Versicherer

Telekommunikation & Versorger

Gesundheitswesen

Reise & Mobilität

Software & Technologie

Aufträge, die im Kundenerlebnis typischerweise vergeben werden

Bestell- und Lieferstrecke neu ordnen

Kundenservice neu aufstellen

Beschwerde- und Reklamationsweg umbauen

Kundendaten und Feedbackmessung aufsetzen

Rollen, die Unternehmen für Customer-Experience-Vorhaben anfragen

Wie ein Customer-Experience-Vorhaben in der Praxis abläuft

1. Kontaktpunkte aufnehmen

2. Bruchstellen einordnen und priorisieren

3. Zielbild und Verantwortung festlegen

4. An einer Strecke erproben

5. In den Regelbetrieb überführen

6. Wirkung nachmessen und Verantwortung übergeben

Was Customer Experience-Beratung kostet: Tagessätze und Budgetrahmen

Schlechte Serviceerfahrungen entstehen selten im ersten Kontakt

77 %

88 %

31 %

Häufig gestellte Fragen zur Customer Experience-Beratung

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