Beratung für Controlling, Planung und Reporting

Controlling-Beratung: Zahlen, auf die sich eine Entscheidung stützen lässt

Controlling-Beratung arbeitet an der Frage, wie ein Unternehmen aus seinen eigenen Zahlen Entscheidungen ableitet: welche Kennzahlen das Geschäft tatsächlich abbilden, wie Planung und Forecast zustande kommen, wer für eine Abweichung zuständig ist und in welchem Takt berichtet wird. Dazu gehören Kosten- und Ergebnisrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Konzern- und Beteiligungscontrolling und die Liquiditätssteuerung. Wichtig wird das Thema, wenn eine Zahl im Haus mehrere Bedeutungen hat, wenn der Forecast regelmäßig an derselben Stelle bricht, wenn ein Monatsabschluss länger dauert als die Entscheidungen warten können — oder wenn eine neue Gesellschaft, ein Investor oder eine Bank ein Berichtswesen verlangt, das es so noch nicht gibt. Was es braucht, ist selten mehr Zahlen, sondern festgeschriebene Definitionen, eine benannte Zuständigkeit je Kennzahl und einen Bericht, an dem eine Entscheidung hängt.

Zahlenbasis einordnen Steuerungsfelder ansehen

Zwei Controller besprechen Auswertungen an einem Bildschirm im Büro

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Auftrag und Abgrenzung

Was Controlling-Beratung leistet — und was nicht

Auswertung von Kennzahlen an einem Laptop mit eingeblendeter Datendarstellung

Controlling-Beratung — je nach Haus auch Controlling Consulting, Beratung für Unternehmenssteuerung oder Performance-Management genannt — beginnt nicht bei der Zahl, sondern beim Weg, den eine Zahl bis zu einer Entscheidung nimmt. Dieser Weg hat drei Stellen, an denen er reißt, und an allen drei setzt die Disziplin an.

Herkunft: eine Kennzahl ohne festgeschriebene Definition ist eine Meinung mit Dezimalstelle. Wenn Vertrieb, Produktion und Finanzabteilung denselben Begriff verschieden rechnen — Auftragseingang mit oder ohne Rahmenverträge, Marge vor oder nach Fracht, Bestand zu Voll- oder Teilkosten —, dann ist die anschließende Diskussion keine Sachdiskussion, sondern eine über Definitionen. Der erste Arbeitsschritt ist deshalb fast immer ein verbindliches Kennzahlenverzeichnis: Formel, Datenquelle, Abgrenzung, Verantwortlicher. Das klingt unspektakulär und entscheidet, ob alles Weitere trägt.

Zuständigkeit: eine Abweichung ohne Adressaten bleibt eine Beobachtung. Ein Bericht, der eine Abweichung zeigt, aber niemanden benennt, der sie beeinflussen kann, erzeugt Betriebsamkeit statt Steuerung. Controlling ordnet deshalb Kennzahlen Verantwortungsbereichen zu — Kostenstelle, Produktlinie, Projekt, Gesellschaft — und trennt, was jemand steuern kann, von dem, was ihm nur zugerechnet wird. Diese Trennung ist der Unterschied zwischen einem Steuerungsinstrument und einer Rangliste.

Folge: ein Bericht, an dem keine Entscheidung hängt, wird nicht gelesen. Deshalb wird der Berichtszyklus vom Entscheidungszyklus aus gebaut und nicht vom Buchungszyklus: Welche Entscheidungen fallen monatlich, welche quartalsweise, welche fortlaufend? Ein rollierender Forecast ist nur dort sinnvoll, wo auch rollierend entschieden wird. Und: die Buchhaltung schließt ab, das Controlling rechnet weiter — der Abschluss beantwortet, was war, die Steuerung beantwortet, was daraus folgt.

Was sie nicht leistet. Controlling-Beratung ersetzt weder die Buchhaltung noch den Jahresabschluss und übernimmt keine Prüfungs- oder Steuerfunktion. Sie ist auch keine Finanzierungsberatung: Kapitalstruktur, Bewertung und Transaktionen liegen in der Corporate-Finance-Beratung. Und sie ist nicht die Datenstrecke: Data Warehouse, Modellierung und Data Governance liegen in der Business-Intelligence-Beratung — Controlling verantwortet die Steuerungslogik, die darauf aufsetzt. Wer beides in einem Auftrag vermischt, bekommt ein Werkzeug ohne Aussage oder eine Aussage ohne Datengrundlage. Schließlich entscheidet Controlling nicht: es macht Entscheidungen begründbar und ihre Wirkung nachprüfbar.

Zeitpunkte

Wann externe Unterstützung im Controlling sinnvoll ist

Ein eingespieltes Controlling braucht keine Hilfe von außen. Läuft der Abschluss im Takt, ist die Kennzahlenlogik unstrittig und hat das Team Luft für eine Sonderaufgabe, erledigt es die Aufgabe schneller selbst. Bei den folgenden Zeitpunkten kippt die Rechnung, und der Grund ist struktureller Natur: Ein Controlling-Team baut ein Steuerungsmodell vielleicht zweimal im Berufsleben neu auf. Wer dieselbe Aufgabe regelmäßig für unterschiedliche Häuser löst, kennt die Reihenfolge, in der sie trägt — und die Abkürzungen, die sich später rächen.

1. Der Forecast bricht immer an derselben Stelle

Die Planung wird gehalten, die Vorschau nicht — und niemand kann sagen, welche Annahme kippt.
Häufige Ursache ist eine Prognose, die aus Vergangenheitswerten fortgeschrieben wird, statt aus Treibern: Auftragsbestand, Preis, Menge, Kapazität.
Ein Treibermodell macht sichtbar, welche Annahme die Abweichung erzeugt — und wer sie beeinflussen kann.

2. Eine Kennzahl hat im Haus mehrere Bedeutungen

Zwei Bereiche berichten dieselbe Größe unterschiedlich, und die Sitzung dreht sich um die Rechnung, nicht um das Geschäft.
Ein Kennzahlenverzeichnis mit Formel, Quelle und Verantwortlichem ist Handwerk und lässt sich intern schwer durchsetzen — die Definition ist immer auch eine Zuständigkeitsfrage.
Eine Instanz von außen entscheidet Definitionsfragen schneller, weil sie in keinem der Bereiche zu Hause ist.

3. Der Monatsabschluss dauert länger als die Entscheidungen warten können

Zahlen liegen in der dritten Woche vor, entschieden werden muss in der ersten.
Statt den Abschluss zu beschleunigen, hilft oft eine belastbare Vorschätzung mit klar benannter Unsicherheit.
Was dafür nötig ist: wenige Treiber, feste Verantwortlichkeiten, eine Abweichungsgrenze, ab der nachgesteuert wird.

4. Eine neue Gesellschaft, ein Investor oder eine Bank verlangt ein Berichtswesen

Nach einem Zukauf, einem Carve-out oder einer Finanzierungsrunde ist ein Berichtsformat gefordert, das es im Haus noch nicht gibt.
Konsolidierung, Zwischenergebniseliminierung, Verrechnungspreise und ein Konzernkontenplan sind Spezialhandwerk mit engem Termin.
Beteiligungscontrolling verlangt zusätzlich eine Entscheidung darüber, was zentral vorgegeben und was lokal verantwortet wird.

5. Ergebnis und Liquidität entwickeln sich auseinander

Das Ergebnis stimmt, die Liquidität nicht — oder umgekehrt, und beide Rechnungen werden getrennt geführt.
Working Capital, Vorräte, Zahlungsziele und Anzahlungen tauchen in der Ergebnisrechnung nicht auf, entscheiden aber über den Handlungsspielraum.
Ein 13-Wochen-Liquiditätsblick neben der Ergebnisvorschau schließt die Lücke, bevor sie zum Thema wird.

6. Ein Systemwechsel steht an und das Steuerungsmodell ist ungeklärt

Eine neue Planungs- oder ERP-Lösung wird eingeführt, während Kontenplan, Kostenstellenstruktur und Kennzahlenlogik noch in Bewegung sind.
Wer ein unscharfes Modell in ein Werkzeug abbildet, bezahlt es bei jeder Anpassung erneut.
Die Reihenfolge, die trägt: Steuerungsmodell festschreiben, dann konfigurieren — nicht umgekehrt.

Erkennen Sie einen dieser Zeitpunkte wieder? Ein kurzes Gespräch genügt, um zu klären: an welcher Stelle Ihr Steuerungsmodell reißt, was sich mit den vorhandenen Daten schon beantworten lässt — und ob Sie dafür jemanden von außen brauchen.

Planungsstand einordnen

Steuerungsfelder

Die Steuerungsfelder der Controlling-Beratung: von der Planung bis zum Konzernabschluss

Die Steuerungsfelder werden einzeln oder in Kombination beauftragt. Der Zuschnitt ergibt sich aus der Frage, an welcher Stelle des Wegs von der Zahl zur Entscheidung es gerade klemmt — nicht aus einem Vorgehensmodell.

Planung, Budget und rollierender Forecast

Jahresplanung, Mittelfristplanung und Forecast auf Treibern statt auf Fortschreibung: Menge, Preis, Kapazität, Auftragsbestand. Dazu Szenarien mit benannten Annahmen, eine Abweichungsgrenze, ab der nachgesteuert wird, und ein Planungskalender, der zum Entscheidungsrhythmus passt. Ergebnis ist ein Modell, dessen Abweichungen erklärbar sind — nicht eine Zahl, die am Jahresende zufällig stimmt.

Management-Reporting und Kennzahlensystem

Kennzahlenverzeichnis mit Formel, Datenquelle, Abgrenzung und Verantwortlichem; Berichtsstruktur vom Vorstandsblatt bis zum Bereichsbericht; Kommentierungspflicht dort, wo eine Abweichung eine Entscheidung auslöst. Wir kürzen dabei eher, als zu ergänzen: Ein Bericht mit zwölf gesteuerten Kennzahlen wirkt mehr als einer mit sechzig beobachteten. Controlling-Kennzahlen sind kein Katalog, sondern eine Auswahl mit Begründung.

Kosten-, Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, Zuschlags- oder Prozesskostensätze, mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung nach Produkt, Kunde, Auftrag oder Region. Kernfrage ist immer, welche Kosten einer Entscheidung wirklich zurechenbar sind: Wer Gemeinkosten breit verteilt, bekommt Ergebnisse je Produkt, die keine Entscheidung tragen. Dazu Nachkalkulation, damit die Vorkalkulation aus Erfahrung lernt.

Konzern- und Beteiligungscontrolling

Konzernkontenplan, Konsolidierungslogik, Zwischenergebniseliminierung, Verrechnungspreise und ein einheitlicher Berichtsstandard über Gesellschaften und Währungen hinweg. Beteiligungscontrolling verlangt zusätzlich eine bewusste Grenze: Was gibt die Zentrale vor, was verantwortet die Gesellschaft selbst? Ohne diese Grenze entsteht entweder ein Berichtsapparat ohne Wirkung oder eine Steuerung, die im Detail nicht mehr stimmt.

Liquidität, Working Capital und Cash-Steuerung

Kurzfristige Liquiditätsvorschau, meist über dreizehn Wochen, verbunden mit einer Ergebnisvorschau, damit beide Rechnungen nicht getrennt laufen. Dazu Working-Capital-Arbeit an Vorräten, Forderungslaufzeit und Zahlungszielen, Cash-Pooling zwischen Gesellschaften und ein Frühindikator, der eine Anspannung sichtbar macht, bevor sie die Bank sichtbar macht.

Systeme, Datenmodell und Automatisierung

Auswahl und Einführung von Planungs-, Konsolidierungs- und Reportinglösungen samt Anbindung an ERP und Vorsysteme; Kontenplan, Kostenstellen- und Hierarchielogik als Fundament. Business Intelligence im Controlling nützt genau so weit, wie das Modell dahinter geklärt ist — deshalb schreiben wir zuerst das Steuerungsmodell fest und konfigurieren danach. Wo eine Auswertung monatlich von Hand entsteht, prüfen wir Automatisierung gegen den Aufwand.

Welches Steuerungsfeld bei Ihnen zuerst angefasst werden sollte, lässt sich im Gespräch meist an zwei oder drei Fragen erkennen.

Kennzahlen gegenrechnen lassen

Mandatswege

Wie externe Controlling-Kapazität eingebunden wird

Im Controlling entscheidet neben der Fachtiefe vor allem das Mandat: Eine Definitionsfrage lässt sich beratend klären, eine unbequeme Umstellung des Berichtswesens braucht Entscheidungsbefugnis. Die vier Wege unterscheiden sich darin, wer am Ende die Zahl verantwortet.

Mandatsweg abstimmen

Gegenrechnung

Zweitmeinung zu Planung und Forecast

Eine Fachperson prüft mit engem Auftrag ein bestehendes Modell: Welche Annahmen tragen die Vorschau, wo ist fortgeschrieben statt gerechnet, wie belastbar ist die Ableitung? Ergebnis ist ein schriftlicher Befund mit Zahlen und einer Empfehlung, ohne Struktur drumherum.

Modellbau

Externe Kapazität im Controlling-Team

Eine bis drei externe Fachleute arbeiten mit Ihren Controllerinnen und Controllern in einem Team, unter interner fachlicher Führung. Übliche Form beim Aufbau eines Kennzahlensystems oder eines Treibermodells, weil das neue Vorgehen dort entstehen muss, wo es danach gelebt wird.

Finanzführung auf Zeit

Verantwortung für Zahlen und Abschluss

Eine externe Person übernimmt Controlling- oder Finanzverantwortung mit Entscheidungsbefugnis — bei einer Vakanz, in einer Sondersituation oder wenn eine Umstellung des Berichtswesens von außen leichter durchzusetzen ist als aus dem laufenden Geschäft heraus.

Systemeinführung

Fachliche Begleitung eines Werkzeugwechsels

Begleitung bei Auswahl, Konfiguration und Abnahme einer Planungs-, Konsolidierungs- oder Reportinglösung: fachliche Anforderungen gegen Produktlogik halten, Datenmodell und Kontenlogik festlegen, Testfälle und Abnahmekriterien schreiben. Die Rolle sitzt auf der Fachseite, nicht auf der Implementierungsseite.

Geschäftsmodelle

Controlling nach Geschäftsmodell: was die Steuerungsgröße vorgibt

Ein Controlling lässt sich nicht branchenneutral aufsetzen, weil das Geschäftsmodell bestimmt, welche Größe überhaupt steuerbar ist: In einem Werk ist es die Auslastung, im Projektgeschäft der Fertigstellungsgrad, im Abonnementgeschäft die wiederkehrende Erlösbasis. Wir besetzen deshalb nach Branchenerfahrung und nicht nach Werkzeugkenntnis — wer den Takt eines Geschäftsmodells kennt, erkennt in der ersten Woche, welche Kennzahl fehlt. Sechs Umfelder, in denen wir regelmäßig arbeiten, und die Größe, an der dort gesteuert wird:

Steuerungsvorhaben

Steuerungsvorhaben und der Punkt, an dem sie tragen

Was im Controlling beauftragt wird, fällt zum größten Teil in wenige wiederkehrende Zuschnitte. Vier davon beschreiben wir hier mit der Reihenfolge, die sich bewährt hat, und mit dem Punkt, an dem erkennbar wird, ob das Vorhaben trägt. Weitere Zuschnitte kommen laufend dazu — die Beispiele sind ein Ausschnitt, kein Katalog.

Kennzahlensystem und Berichtswesen neu aufsetzen

Ausgangslage: Berichte sind über Jahre gewachsen, dieselbe Größe erscheint in mehreren Varianten, und in der Sitzung wird über die Rechnung gesprochen. Die Reihenfolge, die trägt: erst Entscheidungen sammeln, die getroffen werden müssen, dann je Entscheidung die Kennzahl bestimmen, dann Definition, Quelle und Verantwortlichen festschreiben — und erst danach das Layout. Der Punkt, an dem es trägt: wenn in einer Sitzung keine Zahl mehr erklärt werden muss.

Planung und Forecast auf Treiber umstellen

Ausgangslage: Die Planung entsteht aus dem Vorjahr plus Prozent, die Vorschau weicht regelmäßig ab, und die Ursache bleibt unklar. Zuerst werden die drei bis fünf Treiber bestimmt, die das Ergebnis tatsächlich bewegen, dann wird das Modell auf diese Treiber umgebaut und der Planungskalender gekürzt. Gemessen wird an der Prognosegüte über mehrere Zyklen, getrennt nach Menge, Preis und Kosten — nicht am Aufwand der Planungsrunde.

Konzernberichtswesen nach einem Zukauf herstellen

Ausgangslage: Eine erworbene Gesellschaft berichtet in eigener Logik, der erste gemeinsame Abschluss hat ein festes Datum. Zuerst wird ein Mindestberichtsstandard definiert, den beide Seiten liefern können, parallel laufen Kontenplan-Überleitung und Konsolidierungslogik; die Vereinheitlichung folgt danach. Der Punkt, an dem es trägt: wenn der erste Konzernabschluss ohne Nachtragsschleife steht und die Überleitung nachvollziehbar dokumentiert ist.

Liquidität und Ergebnis zusammenführen

Ausgangslage: Ergebnisrechnung und Liquiditätsplanung werden getrennt geführt, und beide Antworten widersprechen sich. Zuerst wird eine Vorschau über dreizehn Wochen aufgebaut und mit der Ergebnisvorschau verknüpft, danach werden Working-Capital-Positionen einzeln angefasst: Vorräte, Forderungslaufzeit, Zahlungsziele, Anzahlungen. Gemessen wird an der Treffergenauigkeit der Vorschau und an der Zahl der Tage, um die sich der Zahlungszyklus verkürzt.

Die Schrittfolge, in der ein Steuerungsmodell belastbar wird

Umfang und Dauer der Schritte hängen von Gesellschaftsstruktur, Systemlandschaft und Datenlage ab, die Abfolge nicht: erst definieren, dann rechnen, dann zuordnen, dann berichten, dann nachhalten. Wir überspringen keinen Schritt und verkürzen ihn nur bei belastbarer Vorarbeit — ein Bericht ohne geklärte Definitionen erzeugt Diskussionen statt Entscheidungen.

Hände mit einem Stempel über einem Dokument als Bild für festgeschriebene Definitionen

Definitionen festschreiben

Kennzahlenverzeichnis je Größe: Formel, Datenquelle, Abgrenzung, Verantwortlicher — häufig zum ersten Mal an einer Stelle.

Abgleich der Definitionen zwischen Vertrieb, Produktion und Finanzabteilung, dokumentiert samt bewusst getroffener Entscheidung.

Ergebnis ist eine Grundlage, über die niemand mehr streitet: Was heißt bei uns Marge, Auftragseingang, Bestand?

Fachmann mit Notebook im Serverraum bei der Prüfung der Datenquellen

Datengrundlage prüfen

Herkunft je Kennzahl bis in das Quellsystem verfolgen, Brüche und manuelle Zwischenschritte ausweisen.

Kontenplan, Kostenstellen- und Hierarchielogik gegen die geplante Steuerungsstruktur halten.

Ergebnis ist eine Liste der Stellen, an denen eine Zahl heute nicht reproduzierbar ist — mit Aufwandsschätzung je Stelle.

Arbeit an einer Tastatur mit eingeblendeten Prozesssymbolen

Rechenlogik aufbauen

Kosten- und Ergebnisrechnung nach der Frage aufbauen, welche Kosten einer Entscheidung zurechenbar sind.

Treibermodell für Planung und Forecast bauen, Annahmen einzeln benennen und versionieren.

Ergebnis ist ein Modell, das Abweichungen erklärt statt sie nur auszuweisen.

Zwei Fachleute stimmen Verantwortlichkeiten vor einem Verwaltungsgebäude ab

Zuständigkeiten zuordnen

Je Kennzahl den Bereich benennen, der sie beeinflussen kann — getrennt von dem, was nur zugerechnet wird.

Abweichungsgrenzen festlegen, ab denen kommentiert und nachgesteuert wird, samt Eskalationsweg.

Ergebnis ist ein Bericht mit Adressaten: Jede Zahl hat jemanden, der sie erklärt.

Aktuelle Kennzahl auf einer digitalen Anzeigetafel

Berichtszyklus einspielen

Berichtskalender am Entscheidungsrhythmus ausrichten, nicht am Buchungsrhythmus.

Vorschätzung mit ausgewiesener Unsicherheit dort einführen, wo der Abschluss zu spät kommt.

Ergebnis ist ein Takt, der zwei bis drei Zyklen ohne externe Unterstützung läuft.

Münzen in geöffneten Händen mit ansteigenden Balken als Bild für nachgehaltene Wirkung

Wirkung nachhalten

Prognosegüte über mehrere Zyklen messen, getrennt nach Menge, Preis und Kosten.

Beschlossene Maßnahmen gegen ihre erwartete Wirkung halten und offene Punkte weiterschreiben.

Ergebnis ist ein Nachweis, dass die Steuerung wirkt — und eine kurze Liste dessen, was noch nicht trägt.

Tagessatzrahmen

Was externe Controlling-Kapazität kostet

Externe Unterstützung im Controlling wird bei uns nach Tagessatz abgerechnet, nicht nach Projektpauschale. Er ergibt sich aus fünf Faktoren: Seniorität und Verantwortungsumfang, Fachtiefe der Aufgabe (Konsolidierung, Verrechnungspreise und Systemeinführungen liegen über dem Mittel), Präsenzanteil vor Ort, Mandatsdauer — längere Mandate liegen pro Tag niedriger — und Verfügbarkeit im gesuchten Profil.

Die Spannen unseres Bestands im Fachbereich Finanzen & Controlling liegen aktuell zwischen 700 € und 2.500 € pro Tag. Die Spanne je Rolle ist auf der jeweiligen Rollenseite ausgewiesen:

Interim CFO

1.300 – 2.500 € pro Tag
Freelance Konzernbuchhalter

850 – 1.300 € pro Tag
Freelance Group Controller

850 – 1.300 € pro Tag
Freelance Treasury Manager

800 – 1.300 € pro Tag
Freelance Konsolidierungsspezialist

800 – 1.250 € pro Tag
Freelance Liquiditätsmanager

750 – 1.150 € pro Tag
Freelance FP&A Consultant

750 – 1.150 € pro Tag
Freelance Business Controller

750 – 1.150 € pro Tag
Freelance Financial Controller

700 – 1.100 € pro Tag
Freelance Forecasting Analyst

700 – 1.050 € pro Tag
Freelance Budgetierungsspezialist

700 – 1.050 € pro Tag

Die Spanne je Rolle ist auf der Rollenseite ausgewiesen, nicht auf Anfrage.

Woraus sich ein Budget rechnet. Gerechnet wird in Personentagen und nicht in einer Pauschale. Ein Kennzahlenverzeichnis samt neuem Berichtsaufbau liegt für einen mittelständischen Bestand meist bei 15 bis 30 Personentagen. Die Umstellung von Planung und Forecast auf ein Treibermodell eher bei 25 bis 50 Tagen über zwei bis vier Monate, weil mindestens ein vollständiger Planungszyklus mitlaufen muss. Ein Konzernberichtswesen nach einem Zukauf wird auf das Abschlussdatum gerechnet und nicht auf einen Aufwand. Verantwortung auf Zeit rechnet anders: drei bis fünf Tage pro Woche über sechs bis achtzehn Monate.

Entscheidend ist nicht der Tagessatz, sondern das Verhältnis zur Entscheidung, die besser wird: Wer über ein Sortiment mit 40 Mio. € Umsatz entscheidet, trägt 30 Beratungstage schon bei einer Margenverschiebung von wenigen Zehnteln. Bei einer Einzelgesellschaft mit sehr überschaubarer Struktur lohnt ein externes Mandat oft nicht — diese Antwort geben wir vor dem Angebot.

Was Sie bei uns nicht mitbezahlen. Abgerechnet wird die Fachperson, die an Ihren Zahlen arbeitet — nicht der Apparat über ihr: kein Engagement Manager, keine Partnerstunden, keine Analysten, die sich in Ihr Rechnungswesen erst einlesen. Dafür bekommen Sie auch keine Methodenfabrik — sondern eine Fachperson, die diese Aufgabe schon mehrfach zu Ende gebracht hat.

Welches Profil das richtige ist, entscheidet die Aufgabe. Ein Treibermodell verlangt andere Erfahrung als eine Konsolidierung unter Termindruck. Die vollständige Übersicht steht unter Finanzen & Controlling — darunter Interim CFO, Financial Controller, Business Controller, Group Controller und Treasury Manager. Für angrenzende Aufgaben ergänzen Restrukturierung & operative Effizienz, Data Engineering & Data Science und SAP & Enterprise Systems. Thematisch angrenzend sind die Beratungsseiten Corporate Finance, Business Intelligence und Restrukturierung.

48 %

der CFOs nennen die Planung für externe Herausforderungen wie Zölle und Regulierung als eine ihrer wichtigsten Prioritäten — Kostensenkung folgt mit 44 %.

Deloitte, Finance Trends 2026

27 %

der Unternehmen setzen KI für Predictive Planning und Forecasting ein — zwölf Monate zuvor waren es elf Prozent. Tabellenbasierte Planung erreicht im Transparenzindex 4,7, spezialisierte Werkzeuge 8,4.

BARC, The Planning Survey 26 (804 Teilnehmende)

15,4 Mrd. €

betrugen die Gläubigerforderungen aus den von Januar bis Mai 2026 beantragten Unternehmensinsolvenzen; die Zahl der Verfahren lag mit 10.546 um 4,9 % über dem Vorjahreszeitraum.

Statistisches Bundesamt, Unternehmensinsolvenzen Mai 2026

Controlling-Beratung unterstützt Unternehmen dabei, aus den eigenen Zahlen Entscheidungen abzuleiten: Kennzahlensystem und Berichtswesen, Planung und rollierender Forecast, Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Konzern- und Beteiligungscontrolling, Liquiditätssteuerung sowie die Systeme, in denen das alles läuft. Sie unterscheidet sich von reiner Auswertungsarbeit dadurch, dass sie zuerst Definition, Zuständigkeit und Entscheidungsfolge je Kennzahl klärt. Wer nach einem Controlling-Berater oder Controlling Consultant sucht, meint diese Leistung.

Die Buchhaltung erfasst Geschäftsvorfälle und schließt Perioden ab; sie beantwortet, was war, und folgt dabei handels- und steuerrechtlichen Vorgaben. Das Controlling rechnet weiter: Es bewertet dieselben Vorgänge nach Steuerungssicht, ordnet sie Verantwortungsbereichen zu und leitet daraus eine Vorschau ab. Deshalb weichen internes und externes Ergebnis regelmäßig ab — das ist kein Fehler, sondern der Zweck. In kleineren Häusern liegt beides in denselben Händen, mit dem Ergebnis, dass der Abschluss gewinnt und die Steuerung wartet.

Wir rechnen nach Tagessatz ab. Im Fachbereich Finanzen & Controlling liegen die Spannen unseres Bestands aktuell zwischen 700 € und 2.500 € pro Tag; die Spanne je Rolle ist auf der jeweiligen Rollenseite offen ausgewiesen. Der Aufwand eines Vorhabens rechnet sich in Personentagen: ein Kennzahlenverzeichnis samt Berichtsaufbau meist 15 bis 30 Tage, die Umstellung von Planung und Forecast 25 bis 50 Tage über zwei bis vier Monate. Verantwortung auf Zeit rechnet mit drei bis fünf Tagen pro Woche über sechs bis achtzehn Monate.

Von fünf Faktoren: Seniorität und Verantwortungsumfang — ein Interim CFO liegt deutlich über einem Financial Controller —, Fachtiefe der Aufgabe, wobei Konsolidierung, Verrechnungspreise und Systemeinführungen über dem Mittel liegen, Präsenzanteil vor Ort, Mandatsdauer, wobei längere Mandate pro Tag niedriger liegen, und Verfügbarkeit im gesuchten Profil. Was den Satz nicht bestimmt, ist die Unternehmensgröße: Ein Mittelständler zahlt für dieselbe Aufgabe denselben Satz wie ein Konzern.

Indem er auf Treibern aufsetzt statt auf Fortschreibung. Drei bis fünf Größen bewegen in fast jedem Geschäft das Ergebnis — Menge, Preis, Auftragsbestand, Kapazität, Kostenniveau; wer diese einzeln prognostiziert, kann eine Abweichung einer Annahme zuordnen. Dazu gehören benannte und versionierte Annahmen, eine Abweichungsgrenze, ab der nachgesteuert wird, und eine Messung der Prognosegüte über mehrere Zyklen, getrennt nach Menge, Preis und Kosten. Ein Forecast, dessen Güte nie gemessen wird, verbessert sich nicht.

Die Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften über einen einheitlichen Berichtsstandard: Konzernkontenplan, Konsolidierungslogik, Zwischenergebniseliminierung, Verrechnungspreise sowie Zielvereinbarung und Abweichungsverfolgung je Gesellschaft. Die eigentliche Entscheidung liegt vor der Technik: Was gibt die Zentrale verbindlich vor, und was verantwortet die Gesellschaft selbst? Ohne diese Grenze entsteht entweder ein Berichtsapparat ohne Wirkung oder eine zentrale Steuerung, die im Detail nicht mehr stimmt.

Meistens nicht. Ein Werkzeug beschleunigt eine geklärte Logik und vervielfacht eine ungeklärte. Deshalb schreiben wir zuerst Kennzahlendefinitionen, Zuständigkeiten und Berichtszyklus fest und konfigurieren danach — in dieser Reihenfolge sind Auswahl und Einführung deutlich kürzer. Wo eine Auswertung monatlich von Hand entsteht, prüfen wir Automatisierung gegen den Aufwand: Nicht jede wiederkehrende Handarbeit rechtfertigt ein Projekt. Die Datenstrecke selbst — Data Warehouse, Modellierung, Governance — behandeln wir auf der Seite zur Business-Intelligence-Beratung.

Ein enger Zuschnitt — Zweitmeinung zu Planung und Forecast, Aufbau eines Kennzahlenverzeichnisses — ist in vier bis acht Wochen abgeschlossen. Der Umbau von Planung und Berichtswesen braucht mindestens einen vollständigen Zyklus, in der Praxis zwei bis vier Monate. Gemessen wird an nachprüfbaren Größen: Prognosegüte über mehrere Zyklen, Tage bis zum belastbaren Monatsergebnis, Zahl der Kennzahlen mit benanntem Verantwortlichen und Zahl der Sitzungen, in denen keine Zahl mehr erklärt werden muss.

Sie können sich auf uns verlassen

Ausgezeichnet. Finden nicht nur wir selbst.

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Auszeichnung für consultingheads: kununu Top Company 2024

Auszeichnung für consultingheads: kununu Top Company 2023

Erste Einordnung

Sprechen wir über Ihre Steuerungsgrößen.

Einordnung Ihrer Kennzahlen- und Planungslogik in zwanzig Minuten

Ein konkreter Ansatzpunkt, keine Methodenübersicht

Tagessatzspannen je Rolle offen ausgewiesen, schon vor der Anfrage

Ein Gespräch von zwanzig Minuten, in dem wir Ihre Steuerungslogik einordnen und sagen, an welcher Stelle Ihr Modell zuerst angefasst werden sollte — und ob wir dafür der richtige Partner sind.

Zahlenlage schildern