Beratung für Mergers & Acquisitions

M&A-Beratung: Der Preis entsteht vor dem Signing, der Wert danach

M&A-Beratung begleitet den Kauf, den Verkauf und die Zusammenführung von Unternehmen und Unternehmensteilen. Sie prüft, was eine Zielgesellschaft tatsächlich verdient und welche Risiken in ihren Verträgen, Zahlen und Systemen liegen; sie übersetzt diese Befunde in Kaufpreis, Garantien und Vertragsklauseln; und sie führt nach dem Abschluss zwei Organisationen zu einer zusammen. Wichtig wird das Thema, sobald ein Datum im Raum steht — ein Bieterverfahren mit Frist, eine Nachfolgeentscheidung, ein Konzern, der einen Bereich abgibt, oder eine Kaufanfrage, die niemand erwartet hat. Ab diesem Moment entscheidet nicht die Analysefähigkeit allein, sondern was bis zum Termin belegbar ist. Dafür braucht es Erfahrung aus abgeschlossenen Transaktionen, die Prüfdisziplinen Zahlen, Markt, Recht, Steuern, IT und Personal in einer Hand — und Kapazität, die auch nach der Unterschrift noch da ist.

Transaktion einordnen Arbeitsstränge ansehen

Handschlag zweier Verhandlungspartner im Bürohochhaus nach einer M&A-Transaktion

Führende Unternehmen vertrauen auf unser Netzwerk

Reichweite

Was M&A-Beratung leistet — und was nicht

Zahlen eines Berichts werden vor der Kaufpreisverhandlung mit dem Taschenrechner nachgerechnet

M&A-Beratung — je nach Haus auch Transaktionsberatung, Mergers-&-Acquisitions-Beratung oder M&A-Advisory — arbeitet an einem Vorgang mit Stichtag. Sie beantwortet drei Fragen, und zwar in dieser Reihenfolge: Was ist an der Zielgesellschaft belegbar, was davon verändert den Preis, und was davon muss nach der Unterschrift jemand einlösen. Der erste Teil ist Prüfarbeit im Datenraum, der zweite Verhandlungsvorbereitung mit Zahlen statt mit Haltung, der dritte Integrationsarbeit im Tagesgeschäft.

Zwischen diesen Teilen liegt ein Bruch, der die ganze Disziplin erklärt: Der Preis wird vor dem Signing bestimmt, der Wert entsteht erst nach dem Closing. Vor dem Signing zählt, was in wenigen Wochen aus fremden Unterlagen herauszulesen ist. Nach dem Closing zählt, ob die Annahmen, mit denen dieser Preis begründet wurde, im laufenden Betrieb tatsächlich eintreten. Beide Hälften verlangen unterschiedliche Fähigkeiten — und Kapazität wird fast immer nur für die erste eingekauft. Genau daran scheitern Transaktionen, deren Prüfung fehlerfrei war.

Abgrenzung nach oben und unten: Die Bewertung selbst, die Finanzierungsstruktur und das Berichtswesen gegenüber Banken und Investoren sind Dauerthemen ohne Stichtag und stehen unter Corporate Finance Beratung. Die anwaltliche Vertretung, die Vertragsredaktion und die Abschlussprüfung bleiben bei Kanzlei und Wirtschaftsprüfer; M&A-Beratung liefert diesen die Sachverhalte, auf die sie sich beziehen.

Was M&A-Beratung nicht leistet. Sie beschafft keinen Käufer und keinen Verkäufer auf Zuruf, sie ersetzt die unternehmerische Entscheidung über den Zuschlag nicht, und sie kann eine Prüfung nicht besser machen als den Datenraum, den sie bekommt. Wo Unterlagen fehlen, ist das Ergebnis eine benannte Lücke mit Vorschlag zur Absicherung — keine Zahl. Und sie hält keine Zusage über Synergien, die nach dem Closing niemand im Haus verantwortet.

Auslöser

Wann externe Unterstützung in einer Transaktion den Aufwand wert ist

Nicht jede Transaktion braucht Hilfe von außen. Wer regelmäßig zukauft, eine eingespielte M&A-Funktion im Haus hat und den Zielmarkt kennt, fährt intern schneller und günstiger. In den folgenden Auslösern fällt die Rechnung anders aus, und zwar aus einem strukturellen Grund: Eine Transaktion ist für die meisten Häuser ein einmaliges Ereignis, für die Gegenseite und ihre Berater dagegen Routine. Diese Asymmetrie schließt sich nicht durch Sorgfalt, sondern nur durch Erfahrung aus abgeschlossenen Verfahren.

1. Eine Kaufanfrage kommt, bevor Sie verkaufen wollten

Ein Interessent meldet sich unaufgefordert, oft mit knapper Frist und einer Zahl, die zunächst gut klingt.
Ohne eigenes Zahlenbild verhandelt die Verkäuferseite über einen Preis, dessen Grundlage nur der Käufer kennt.
Die erste Aufgabe ist nicht die Verhandlung, sondern die eigene Datenlage — vor dem nächsten Gespräch.

2. Die Nachfolge ist entschieden, der Verkaufsprozess nicht aufgesetzt

Der Rückzug hat ein Zieljahr, aber es fehlen Unterlagen, ein Datenraum und eine Vorstellung vom Käuferkreis.
Bereinigte Zahlen, Gesellschafterhistorie und Verträge sind Handarbeit und der zeitkritische Teil.
Wer erst mit dem Interessenten anfängt, verhandelt aus der schwächeren Position.

3. Ein Zukauf soll geprüft werden, ohne das Tagesgeschäft anzuhalten

Die Zielgesellschaft ist identifiziert, die Prüfung bindet aber Finanzen, Recht, IT und Personal gleichzeitig.
Genau diese Personen tragen das laufende Geschäft — die Prüfung wird sonst nebenbei erledigt.
Externe Kapazität hält beide Linien parallel: Prüfung am Stichtag, Betrieb ohne Einbruch.

4. Ein Konzern gibt einen Bereich ab

Bei einem Carve-out muss zuerst beschrieben werden, was überhaupt verkauft wird: Verträge, Personal, Systeme, gemeinsam genutzte Leistungen.
Ohne diese Entflechtung ist keine belastbare Ertragsrechnung für das abzugebende Geschäft möglich.
Die Übergangsleistungen an den Käufer werden vor dem Signing verhandelt oder gar nicht.

5. Die Prüfung ist durch, die Befunde sind nicht übersetzt

Ein Prüfbericht listet Feststellungen; der Kaufvertrag braucht daraus Preisabschläge, Garantien, Freistellungen und Bedingungen.
Diese Übersetzung entscheidet über den wirtschaftlichen Gehalt der Transaktion — nicht der Umfang des Berichts.
Sie verlangt jemanden, der beide Seiten kennt: die Prüflogik und die Vertragswirkung.

6. Der Abschluss ist erreicht, die Integration hat keinen Verantwortlichen

Nach dem Closing kehrt das Deal-Team zurück ins Tagesgeschäft, während die Zusammenlegung erst beginnt.
Systeme, Berichtswesen, Führungsstruktur und Kundenbetreuung laufen bis dahin doppelt weiter.
Die Synergien, mit denen der Kaufpreis begründet wurde, hat ohne benannte Verantwortung niemand einzulösen.

Erkennen Sie einen dieser Auslöser wieder? Für eine erste Einordnung genügen zwanzig Minuten: welcher Prüfstrang bei Ihnen zuerst gebraucht wird, was bis zu Ihrem Termin realistisch belegbar ist — und ob dafür externe Kapazität nötig ist.

Zeitplan gegenprüfen

Disziplinen

Die Arbeitsstränge einer M&A-Beratung von der Prüfung bis zur Integration

Die Arbeitsstränge einer M&A-Beratung sind einzeln oder in Kombination besetzbar, und sie sortieren sich nach dem Bruch zwischen Preis und Wert: Die ersten drei prüfen, was den Preis trägt, der vierte übersetzt das Ergebnis in den Vertrag, die letzten zwei entscheiden, ob der bezahlte Preis sich rechtfertigt. In den meisten Aufträgen beginnt es mit einem Strang und wächst über die angrenzenden weiter, weil sie aufeinander aufbauen: Eine Financial Due Diligence ohne Marktsicht bewertet Vergangenheit, und eine Verhandlung ohne Prüfergebnis handelt über Prozentpunkte statt über Sachverhalte.

Commercial Due Diligence: Markt, Kunden, Planung

Prüfung der Umsatzseite einer Zielgesellschaft: Marktgröße und Wachstumstreiber, Wettbewerbsposition, Kundenkonzentration und Abwanderung, Preisdurchsetzung und die Frage, ob die vorgelegte Planung aus dem Bestandsgeschäft heraus erreichbar ist oder neue Kunden voraussetzt. Ergebnis ist eine Aussage zur Tragfähigkeit der Planung mit benannten Annahmen — und eine Liste der Annahmen, die nach dem Closing aktiv erreicht werden müssen.

Financial Due Diligence und Ertragsqualität

Nachrechnung der Ergebnisseite: Normalisierung um Einmaleffekte und gesellschafternahe Positionen, Ertragsqualität statt Bilanzergebnis, Working Capital im Jahresverlauf, Nettoverschuldung zum Stichtag und die Investitionen, ohne die das Geschäft nicht weiterläuft. Diese Größen sind die Rechenbasis der Kaufpreisformel — jede Definitionsfrage darin ist am Ende ein Betrag.

Legal, Tax und Compliance im Datenraum

Durcharbeitung der rechtlichen und steuerlichen Lage: Gesellschafterhistorie und Anteilsverhältnisse, Kunden- und Lieferantenverträge mit Change-of-Control-Klauseln, Miet-, Arbeits- und Lizenzverträge, offene Verfahren, Genehmigungen und steuerliche Risiken aus zurückliegenden Jahren. Jeder Befund wird danach sortiert, ob er den Preis mindert, eine Garantie braucht oder Bedingung für den Abschluss ist.

Verhandlungsvorbereitung und Kaufpreismechanik

Übersetzung der Prüfergebnisse in den Vertrag: Kaufpreisformel mit Locked-Box- oder Stichtagsabrechnung, Definition von Nettoverschuldung und Normalwerten für das Working Capital, Kaufpreiseinbehalte, variable Bestandteile und ihre Messgrößen, Garantiekatalog, Freistellungen und Abschlussbedingungen. Den Unterschied macht die Vorbereitung: ein durchgerechnetes Zielband, eine belegte Begründung für jeden Abschlag und eine Vorstellung davon, welche Punkte tauschbar sind.

Post-Merger-Integration nach dem Closing

Zusammenführung von zwei Organisationen: Aufbau- und Führungsstruktur, Systeme und Datenmigration, Berichtswesen auf eine Zahlenbasis, Kunden- und Lieferantenkommunikation, Bindung der Schlüsselpersonen und die Nachverfolgung genau jener Synergien, mit denen der Kaufpreis begründet wurde. Post-Merger-Integration ist zu drei Vierteln Entscheidungsdisziplin — jede offene Doppelstruktur kostet monatlich, ohne dass es jemand bucht.

Carve-out und Entflechtung

Herauslösung eines Geschäfts aus einem größeren Verbund: Abgrenzung des Verkaufsgegenstands, Aufstellung einer eigenständigen Ertrags- und Vermögensrechnung, Zuordnung von Personal, Verträgen und Lizenzen, Trennung gemeinsam genutzter Systeme und die Übergangsleistungen, die der Verkäufer nach dem Closing weiter erbringt. Ohne diese Arbeit gibt es keine Zahl, über die sich verhandeln lässt — und keinen Käufer, der sie akzeptiert.

Welcher Strang bei Ihnen zuerst gebraucht wird, lässt sich in einem kurzen Gespräch einordnen — inklusive der ehrlichen Antwort, ob sich eine externe Besetzung dafür rechnet.

Prüfumfang abstimmen

Einbindungsformen

Wie externe Transaktionserfahrung eingebunden wird

In einer Transaktion entscheidet neben der Fachtiefe vor allem der Zeitpunkt: Wer vor dem Signing Kapazität aufbaut, hat sie nach dem Closing meist nicht mehr — und umgekehrt. Vier Einbindungsformen haben sich bewährt, von der einzelnen Prüffrage bis zur Steuerung der Integration. Sie sind kombinierbar und wechseln im Verlauf regelmäßig, weil sich mit dem Übergang von der Prüfung in den Vertrag und vom Vertrag in den Betrieb der Bedarf verschiebt. Für alle gilt dasselbe Gerüst: eine benannte interne Verantwortung, ein vor dem Start festgelegter Prüf- oder Umsetzungsumfang und Vertraulichkeit, die auch die Gegenseite akzeptiert.

Besetzung klären

Prüfauftrag

Einzelne Prüffrage mit Stichtag

Eine Fachperson mit eng gefasstem Auftrag: die Ertragsqualität eines Zielunternehmens nachrechnen, eine vorgelegte Umsatzplanung gegenprüfen oder einen Vertragsbestand auf Change-of-Control-Klauseln durchsehen. Ergebnis ist ein schriftlicher Befund mit Zahlen und einer Empfehlung, ohne Struktur drumherum.

Prüfteam

Prüfteam über mehrere Stränge

Zwei bis fünf externe Fachleute arbeiten die Stränge Zahlen, Markt, Recht und IT parallel am Datenraum ab, unter interner fachlicher Führung. Übliche Form bei Verfahren mit Frist, weil die Stränge sich gegenseitig Fragen stellen und ein einzelner Prüfer die Reihenfolge nicht abkürzen kann.

Verantwortung im Deal

Verantwortung im laufenden Verfahren

Eine externe Person führt das Verfahren mit Entscheidungsvorbereitung: Zeitplan, Datenraum, Prüfstränge, Fragenkataloge und Verhandlungsunterlagen. Übliche Form, wenn im Haus niemand ein Verfahren dieser Art schon einmal geführt hat oder die eigene M&A-Funktion bereits gebunden ist.

Integrationssteuerung

Steuerung der Zusammenführung

Eine kleine Einheit über den Integrationsfeldern: Fortschritt, Abhängigkeiten und Risiken laufen dort zusammen, mit einem Berichtsweg, der Entscheidungen auslöst statt Statusfolien zu erzeugen. Sie entscheidet nicht selbst, sondern sorgt dafür, dass die zugesagten Effekte einen Termin und einen Namen bekommen.

Branchentakt

Branchentakt im M&A: was den Wert einer Zielgesellschaft bestimmt

Eine Transaktion lässt sich nicht branchenneutral prüfen, weil in jeder Branche eine andere Größe über den Wert entscheidet — und damit über den Prüfschwerpunkt. Im Maschinen- und Anlagenbau steckt das Ergebnis in Projektverträgen und im Auftragsbestand, nicht im letzten Jahresabschluss. Im Softwaregeschäft entscheidet die Qualität wiederkehrender Erlöse und die Abwanderungsquote, weniger die Marge. Im Handel bindet der Warenbestand Kapital und verschiebt das Working Capital je Stichtag. Im Gesundheitswesen hängt der Erlös an Zulassungen und Vergütungsregeln, die ein Eigentümerwechsel berühren kann. In der Energiewirtschaft trägt der Wert an Abnahmeverträgen und Förderregimen mit fester Laufzeit. Bei objektgetragenen Geschäften entscheiden Mietverträge, Bausubstanz und Finanzierungsauflagen. Wir besetzen daher nach Branchenerfahrung: Wer denselben Markt schon mehrfach für Käufer und Verkäufer geprüft hat, erkennt in wenigen Tagen, welche Position im Datenraum die entscheidende ist — und welche Zahl erfahrungsgemäß nicht hält. Die folgenden Schwerpunkte sind ein Ausschnitt; angrenzende Branchen besetzen wir aus demselben Erfahrungskreis.

Transaktionstypen

Transaktionstypen und der Punkt, an dem sie kippen

Was tatsächlich beauftragt wird, fällt zum größten Teil in vier Typen. Jeder hat eine typische Ausgangslage, einen Prüfschwerpunkt und einen Punkt, an dem er kippt — die Stelle, an der erfahrungsgemäß Wert verloren geht, wenn niemand sie besetzt. Die Zielgröße wird in allen vier Fällen vor dem Start vereinbart und danach gemessen, nicht am Ende geschätzt.

Unternehmensverkauf und Nachfolge

Ausgangslage: Der Rückzug ist entschieden, Zahlen und Verträge sind über Jahre gewachsen, ein Käuferkreis existiert nur als Vermutung. Prüfschwerpunkt liegt auf der eigenen Seite — bereinigte Ergebnisse, Abhängigkeit vom Inhaber, übertragbare Kundenbeziehungen. Der Kipppunkt: die Aufbereitung der eigenen Unterlagen. Wer sie erst nach dem ersten Interessenten beginnt, verhandelt über Zahlen, die die Gegenseite bereits infrage gestellt hat.

Zukauf zur Erweiterung

Ausgangslage: Ein Ziel ist identifiziert, die eigene Organisation trägt das Tagesgeschäft und soll die Prüfung nebenbei stemmen. Prüfschwerpunkt ist die Übereinstimmung zwischen der vorgelegten Planung und dem, was das Bestandsgeschäft hergibt. Der Kipppunkt: die Kaufpreisformel. Definitionen von Nettoverschuldung und Working Capital werden spät verhandelt und wirken wie ein nachträglicher Preisaufschlag.

Carve-out aus einem Konzern

Ausgangslage: Ein Bereich soll abgegeben werden, existiert aber nie eigenständig gerechnet — Personal, Verträge, Systeme und Verwaltungsleistungen sind geteilt. Prüfschwerpunkt ist die Abgrenzung selbst. Der Kipppunkt: die Übergangsleistungen. Was der Verkäufer nach dem Closing weiter erbringt, zu welchem Preis und wie lange, wird entweder vor dem Signing geklärt oder es wird teuer.

Integration nach dem Closing

Ausgangslage: Der Abschluss ist erreicht, das Deal-Team ist zurück im Tagesgeschäft, beide Organisationen laufen unverändert weiter. Prüfschwerpunkt ist die Übersetzung der Kaufpreisbegründung in Maßnahmen mit Termin und Namen. Der Kipppunkt: die ersten Wochen. Führungsstruktur und Berichtsweg entscheiden sich in dieser Zeit — danach werden sie nur noch bestätigt.

Von der Absichtserklärung bis zur Integration: die Stationen einer Transaktion

Umfang und Dauer der Stationen hängen von Größe, Verfahrensart und Datenlage ab, die Abfolge nicht: erst den Rahmen setzen, dann die Unterlagen herstellen, dann prüfen, dann in den Vertrag übersetzen, dann zusammenführen, dann nachmessen. Wir überspringen keine Station und verkürzen sie nur, wenn belastbare Vorarbeit vorliegt — eine Verhandlung ohne Prüfergebnis ist ein Gespräch über Prozentpunkte.

Station 1: Ziel, Zeitplan und Vertraulichkeit einer Transaktion werden geklärt

1. Rahmen, Zeitplan und Vertraulichkeit klären

Ziel der Transaktion, Verfahrensart und der Termin, von dem alles zurückgerechnet wird — bilateral oder mit mehreren Interessenten macht einen Unterschied in jedem Folgeschritt.

Vertraulichkeit und Kreis der Eingeweihten werden festgelegt, bevor Unterlagen bewegt werden.

Ergebnis ist ein Zeitplan, an dem sich Prüfstränge, Gremientermine und Finanzierung ausrichten.

Station 2: Datenraum und bereinigte Unterlagen werden vor der Prüfung hergestellt

2. Unterlagen herstellen und Datenraum aufbauen

Zahlen bereinigen, Verträge und Genehmigungen zusammentragen, Gesellschafterhistorie belegen — auf der Verkäuferseite der zeitkritische Teil.

Der Datenraum wird nach Prüfsträngen strukturiert, nicht nach Abteilungen; Lücken werden benannt statt umschrieben.

Ergebnis sind Unterlagen, die eine Prüfung übersteht — und die Liste der Punkte, an denen sie es nicht wird.

Station 3: Die Prüfstränge der Due Diligence arbeiten parallel am Datenraum

3. Prüfstränge parallel abarbeiten

Zahlen, Markt, Recht, Steuern, IT und Personal arbeiten gleichzeitig am Datenraum und stellen sich gegenseitig Fragen.

Fragenkataloge und Managementgespräche laufen gebündelt, damit die Gegenseite nicht sechs Mal dasselbe beantwortet.

Ergebnis ist je Strang eine Feststellung mit Betrag oder mit dem ausdrücklichen Hinweis, dass sich kein Betrag ableiten lässt.

Station 4: Prüfergebnisse werden in Kaufpreis, Garantien und Vertragsklauseln übersetzt

4. Befunde in Preis und Vertrag übersetzen

Jede Feststellung wird zugeordnet: Preisabschlag, Garantie, Freistellung, Abschlussbedingung — oder bewusst hingenommen.

Kaufpreismechanik, Normalwerte und variable Bestandteile werden durchgerechnet, bevor sie verhandelt werden.

Die Entscheidung über den Zuschlag bleibt im Haus; externe Unterstützung rechnet vor, begleitet die Runde und hält das Ergebnis fest.

Station 5: Der Integrationsplan steht vor dem Closing und wird danach abgearbeitet

5. Zusammenführung vorbereiten und abarbeiten

Der Integrationsplan entsteht vor dem Closing — mit Führungsstruktur, Systementscheidungen und Kundenkommunikation.

Am ersten Tag nach dem Closing sind Ansprechpartner, Berichtsweg und Entscheidungswege in beiden Häusern bekannt.

Doppelstrukturen bekommen ein Enddatum; Widerstand zeigt meist auf eine Anforderung, die der Plan nicht abdeckt.

Station 6: Die Wertannahmen des Kaufpreises werden nach dem Closing nachgemessen

6. Wertannahmen nachmessen und übergeben

Gemessen wird gegen die Annahmen, mit denen der Kaufpreis begründet wurde, nicht gegen eine neue Planung.

Beobachtet wird über mindestens vier Quartale; früher zeigt sich nicht, ob ein Effekt im Ergebnis ankommt.

Der Übergabepunkt steht zu Beginn fest: danach führt Ihre Organisation die zugekaufte Einheit allein weiter.

Tagessätze

Was M&A-Beratung kostet — Tagessätze und Budgetrahmen

Externe Unterstützung in Transaktionen rechnen wir nach Tagessatz ab, nicht nach Erfolgsprovision auf das Transaktionsvolumen. Der Satz ergibt sich aus fünf Größen: Seniorität und Zahl der abgeschlossenen Verfahren, Prüfstrang und Branche (regulierte Geschäfte, Carve-outs und grenzüberschreitende Verfahren liegen über dem Mittel), Verantwortungstiefe — eine einzelne Prüffrage liegt unter der Führung eines Verfahrens —, Präsenzanteil vor Ort und Verfügbarkeit im gesuchten Profil unter Termindruck.

Die Spannen unseres Bestands im Fachbereich M&A & Due Diligence liegen aktuell zwischen 900 € und 2.000 € pro Tag. Sie sind je Rolle offen ausgewiesen — auf der jeweiligen Rollenseite, nicht auf Anfrage:

Freelance Post-Merger Integration Consultant

1.200 – 2.000 € pro Tag
Freelance Legal Due Diligence Spezialist

1.000 – 1.700 € pro Tag
Freelance Financial Due Diligence Spezialist

1.000 – 1.600 € pro Tag
Freelance Commercial Due Diligence Spezialist

1.000 – 1.600 € pro Tag
Freelance M&A Berater

900 – 1.400 € pro Tag
Freelance Due Diligence Berater

900 – 1.400 € pro Tag

Alle Spannen stammen aus den Rollenseiten und werden dort laufend gepflegt.

Wie sich eine Transaktion budgetieren lässt. Sie planen über Personentage je Prüfstrang, nicht über einen Prozentsatz des Kaufpreises. Ein einzelner Prüfstrang an einem mittelständischen Ziel liegt meist bei 10 bis 25 Personentagen, eine Prüfung über mehrere Stränge entsprechend gebündelt. Die Verhandlungs- und Vertragsphase wird gesondert gerechnet, weil ihr Umfang von der Zahl der Feststellungen abhängt, nicht von der Größe des Ziels. Für die Integration gilt die umgekehrte Logik: Sie wird über eine Laufzeit besetzt, nicht über einen Umfang.

Zwei Hinweise, die vor der Beauftragung mehr wert sind als ein Rabatt. Erstens: Ein Prüfstrang, der eine Feststellung mit Betrag liefert, hat sich in der Regel selbst bezahlt — die Rechnung, die zählt, ist die gegen den Kaufpreis, nicht die gegen das Beratungsbudget. Zweitens: Der teuerste Posten einer Transaktion ist selten das Honorar, sondern nicht besetzte Kapazität nach dem Closing. Wir sagen vor der Beauftragung, wenn wir eine Aufgabe für intern lösbar halten.

Das sind Spannen und keine Festpreise. Was Ihr Vorhaben tatsächlich kostet, hängt am Zuschnitt — und den klären wir vorher, nicht in der Rechnung.

Was ein Vorhaben braucht, richtet sich nach der Station: Eine Financial Due Diligence verlangt andere Erfahrung als die Steuerung einer Integration. Die vollständige Übersicht steht unter M&A & Due Diligence — darunter Freelance M&A Berater, Freelance Due Diligence Berater, Freelance Financial Due Diligence Spezialist, Freelance Commercial Due Diligence Spezialist, Freelance Legal Due Diligence Spezialist und Freelance Post-Merger Integration Consultant. Angrenzend besetzen wir aus Finanzen & Controlling und Transformation & Change Management; die Bewertungs- und Finanzierungsseite steht unter Corporate Finance Beratung.

109.000

mittelständische Unternehmen streben nach Angaben der KfW pro Jahr bis Ende 2029 eine Nachfolgeregelung an — die meisten davon zum ersten und einzigen Mal.

KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025

42 %

der nachfolgeplanenden Mittelständler erwägen den Verkauf an einen externen Käufer statt einer Übergabe innerhalb der Familie.

KfW Research, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526

+34 %

höher als 2019 liegen die angestrebten Kaufpreise im Mittelstand — die Erwartungslücke zwischen den Seiten wird dadurch größer, nicht kleiner.

KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025

M&A-Beratung — auch Transaktionsberatung oder Mergers-&-Acquisitions-Beratung — begleitet Kauf, Verkauf und Zusammenführung von Unternehmen und Unternehmensteilen: Vorbereitung der Unterlagen und des Datenraums, Due Diligence über die Stränge Zahlen, Markt, Recht, Steuern, IT und Personal, Übersetzung der Prüfergebnisse in Kaufpreis, Garantien und Vertragsbedingungen sowie die Post-Merger-Integration nach dem Closing. Sie unterscheidet sich von reiner Vermittlung dadurch, dass sie an der Belegbarkeit ansetzt und nicht am Zusammenbringen der Parteien. Wer nach einem M&A-Berater sucht, meint in der Regel diese Leistung.

Er führt das Verfahren an einem Zeitplan, der vom Zieltermin zurückgerechnet ist: Rahmen und Vertraulichkeit klären, Unterlagen herstellen, Datenraum nach Prüfsträngen strukturieren, Fragenkataloge und Managementgespräche bündeln, Feststellungen sammeln und sie in Preisabschläge, Garantien oder Abschlussbedingungen übersetzen. Auf der Verkäuferseite liegt der Schwerpunkt vor dem ersten Interessentenkontakt, auf der Käuferseite in der Prüfung und in der Kaufpreismechanik. Die Entscheidung über den Zuschlag trifft immer das Unternehmen selbst.

Wir rechnen nach Tagessatz ab, nicht nach Provision auf das Transaktionsvolumen. Im Fachbereich M&A & Due Diligence liegen die ausgewiesenen Spannen aktuell zwischen 900 € und 2.000 € pro Tag, abhängig von Seniorität, Prüfstrang, Branche, Verantwortungstiefe und Verfügbarkeit unter Termindruck; die Spanne je Rolle weist ihre Spanne auf der eigenen Seite aus. Ein Vorhaben planen Sie über Personentage je Strang — ein einzelner Prüfstrang an einem mittelständischen Ziel liegt meist bei 10 bis 25 Tagen. Entscheidend ist das Verhältnis zum Kaufpreis, nicht zum Beratungsbudget.

Üblich sind Financial Due Diligence (Ertragsqualität, Working Capital, Nettoverschuldung), Commercial Due Diligence (Markt, Kunden, Tragfähigkeit der Planung), Legal Due Diligence (Verträge, Gesellschafterhistorie, Haftung), Tax, IT und HR Due Diligence, bei Industriezielen zusätzlich technische und Umweltprüfung. Welche Stränge nötig sind, entscheidet nicht die Größe des Ziels, sondern wo sein Wert liegt: Bei einem Softwaregeschäft ist die Prüfung der wiederkehrenden Erlöse und der Lizenzlage wesentlich, im Anlagenbau die Bewertung des Auftragsbestands. Ein Strang ohne erkennbare Wertfrage erzeugt Papier, keine Erkenntnis.

In sechs Stationen, deren Reihenfolge feststeht: Rahmen und Zeitplan klären; Unterlagen herstellen und Datenraum aufbauen; Prüfstränge parallel abarbeiten; Befunde in Preis und Vertrag übersetzen; die Zusammenführung vorbereiten und nach dem Closing abarbeiten; die Wertannahmen nachmessen. Verkürzen lässt sich eine Station nur, wenn belastbare Vorarbeit vorliegt. Die häufigste Abweichung ist keine Verkürzung, sondern eine Auslassung: Der Integrationsplan entsteht erst nach dem Closing statt davor.

Post-Merger-Integration ist die Zusammenführung von zwei Organisationen nach dem Abschluss: Führungsstruktur, Systeme und Datenmigration, ein Berichtswesen auf einer Zahlenbasis, Kunden- und Lieferantenkommunikation, Bindung der Schlüsselpersonen und die Nachverfolgung der Synergien, mit denen der Kaufpreis begründet wurde. Beginnen muss die Planung vor dem Closing — an dem Tag, an dem die Prüfung die Annahmen liefert, die später eingelöst werden sollen. Der Wert einer Transaktion entsteht in dieser Phase; verhandelt wurde er in der davor.

Eine M&A-Boutique oder Investmentbank vermittelt und strukturiert die Transaktion und wird überwiegend erfolgsabhängig am Volumen bezahlt; ihr Interesse ist der Abschluss. Corporate-Finance-Beratung arbeitet an Bewertung, Finanzierung und Kapitalstruktur — Dauerthemen ohne Stichtag; die Abgrenzung finden Sie unter Corporate Finance Beratung. Wir stellen die Fachleute, die prüfen, verhandlungsfähig machen und danach integrieren, auf Tagessatzbasis und ohne Abhängigkeit vom Zustandekommen des Deals. Kanzlei und Wirtschaftsprüfer bleiben davon unberührt: Vertragsredaktion und Abschlussprüfung liegen dort.

Sie lohnt, wenn eine Kaufanfrage kommt, bevor eigene Zahlen vorliegen; wenn eine Nachfolge entschieden, der Verkaufsprozess aber nicht aufgesetzt ist; wenn eine Prüfung neben dem Tagesgeschäft laufen muss; wenn ein Konzernbereich erst noch entflochten werden muss; wenn Prüfbefunde nicht in Vertragswirkung übersetzt sind; oder wenn nach dem Closing niemand die Integration verantwortet. Sie lohnt nicht, wenn eine eingespielte M&A-Funktion im Haus ist, der Zielmarkt bekannt ist und Kapazität für beide Hälften frei ist — vor und nach der Unterschrift.

Sie können sich auf uns verlassen

Ausgezeichnet. Finden nicht nur wir selbst.

consultingheads wurde mehrfach von führenden Fachmagazinen und unabhängigen Dritten ausgezeichnet.

Auszeichnung für consultingheads: F.A.Z. Institut TOP Berater 2026

Auszeichnung für consultingheads: kununu Top Company 2025

Auszeichnung für consultingheads: kununu Top Company 2024

Auszeichnung für consultingheads: kununu Top Company 2023

Kontakt

Sprechen wir über Ihren Zeitplan.

Einordnung Ihres Transaktionsfahrplans in zwanzig Minuten

Ein benannter erster Prüfstrang statt einer Methodenübersicht

Offene Tagessatzspannen, bevor Sie eine Anfrage stellen

Zwanzig Minuten, in denen wir Ihre Ausgangslage einordnen und benennen, welcher Prüfstrang zuerst gebraucht wird — und ob die Aufgabe bei uns richtig aufgehoben ist.

Transaktionsfahrplan einordnen

M&A-Beratung: Der Preis entsteht vor dem Signing, der Wert danach

Führende Unternehmen vertrauen auf unser Netzwerk

Was M&A-Beratung leistet — und was nicht

Wann externe Unterstützung in einer Transaktion den Aufwand wert ist

1. Eine Kaufanfrage kommt, bevor Sie verkaufen wollten

2. Die Nachfolge ist entschieden, der Verkaufsprozess nicht aufgesetzt

3. Ein Zukauf soll geprüft werden, ohne das Tagesgeschäft anzuhalten

4. Ein Konzern gibt einen Bereich ab

5. Die Prüfung ist durch, die Befunde sind nicht übersetzt

6. Der Abschluss ist erreicht, die Integration hat keinen Verantwortlichen

Die Arbeitsstränge einer M&A-Beratung von der Prüfung bis zur Integration

Commercial Due Diligence: Markt, Kunden, Planung

Financial Due Diligence und Ertragsqualität

Legal, Tax und Compliance im Datenraum

Verhandlungsvorbereitung und Kaufpreismechanik

Post-Merger-Integration nach dem Closing

Carve-out und Entflechtung

Wie externe Transaktionserfahrung eingebunden wird

Einzelne Prüffrage mit Stichtag

Prüfteam über mehrere Stränge

Verantwortung im laufenden Verfahren

Steuerung der Zusammenführung

Branchentakt im M&A: was den Wert einer Zielgesellschaft bestimmt

Maschinen- & Anlagenbau

Handel & Konsumgüter

Software & Technologie

Gesundheitswesen & Pharma

Energie & Versorgung

Immobilien & Bau

Maschinen- & Anlagenbau

Handel & Konsumgüter

Software & Technologie

Gesundheitswesen & Pharma

Energie & Versorgung

Immobilien & Bau

Transaktionstypen und der Punkt, an dem sie kippen

Unternehmensverkauf und Nachfolge

Zukauf zur Erweiterung

Carve-out aus einem Konzern

Integration nach dem Closing

Profile, die in Transaktionen besetzt werden

Von der Absichtserklärung bis zur Integration: die Stationen einer Transaktion

1. Rahmen, Zeitplan und Vertraulichkeit klären

2. Unterlagen herstellen und Datenraum aufbauen

3. Prüfstränge parallel abarbeiten

4. Befunde in Preis und Vertrag übersetzen

5. Zusammenführung vorbereiten und abarbeiten

6. Wertannahmen nachmessen und übergeben

Was M&A-Beratung kostet — Tagessätze und Budgetrahmen

Die Nachfolgewelle im Mittelstand macht den Unternehmensverkauf zum Regelfall

109.000

42 %

+34 %

Häufig gestellte Fragen zur M&A-Beratung

Ausgezeichnet. Finden nicht nur wir selbst.

Sprechen wir über Ihren Zeitplan.