Individuell zusammengestellte Expertenteams für Ihre strategischen und operativen Herausforderungen

Was ein Expertenteam ist — und warum es keine vierte Personengruppe ist

Ein Expertenteam bezeichnet eine Lieferform, nicht eine Berufsgruppe: mehrere freiberufliche Profile, für ein Vorhaben zusammengestellt, mit geschnittenen Rollen und einer Person, bei der die Fäden zusammenlaufen. Wer bestellt, kauft also nicht Köpfe, sondern eine Aufstellung — und deren Wert entsteht an einer Stelle, die in Angeboten selten auftaucht.

Denn das Risiko eines Vorhabens mit mehreren Externen sitzt nicht in den Köpfen. Es sitzt zwischen ihnen. Drei Stellen entscheiden über Erfolg oder Reibung. Der Rollenschnitt: welche Aufgabe gehört zu wem, und welche gehört ausdrücklich zu niemandem im Team, sondern zu Ihnen. Die Übergabepunkte: wer liefert wem was, in welcher Form, zu welchem Termin — das ist die eigentliche Projektarchitektur. Die Steuerung: eine Person entscheidet im Zweifel, sonst entscheidet niemand. Der Satz, der die häufigste Fehlannahme auf den Punkt bringt: vier gute Einzelverträge sind noch kein Team.

Im englischsprachigen Markt begegnet Ihnen dieselbe Form als Consultant Teams. Und was diese Form ausdrücklich nicht ist: eine Abteilung auf Zeit. Ein Team wird für ein Vorhaben mit Anfang und Ende zusammengestellt; wo dauerhaft Kapazität fehlt, ist eine Anstellung die richtige Antwort und keine Zusammenstellung von Freiberuflern.

Wann ein Team trägt und wann eine einzelne Besetzung genügt

Die Zusammenstellung mehrerer Profile kostet Koordination — Ihre und unsere. Sie lohnt sich deshalb nur unter einer Bedingung: wenn zwei Arbeiten gleichzeitig laufen müssen, die eine Person nicht gleichzeitig leisten kann. Vier Konstellationen erfüllen das regelmäßig.

Analyse und Umsetzung überlappen

Das Zielbild ist noch in Arbeit, die ersten Maßnahmen laufen schon. Wer beides derselben Person gibt, bekommt entweder eine gute Analyse und keine Umsetzung oder umgekehrt.

Fachliche Breite in einem Vorhaben

Ein Systemwechsel braucht Prozesswissen, Architekturwissen und jemanden für die Akzeptanz in der Organisation. Diese drei Profile gibt es selten in einem Lebenslauf, und wo doch, ist die Person in jedem der drei Felder die zweitbeste Wahl.

Mehrere Standorte oder Einheiten zur selben Zeit

Ein Vorgehen, das an drei Werken parallel greifen soll, braucht drei Personen mit demselben Auftrag und einer gemeinsamen Auswertung — nicht dreimal nacheinander dieselbe Person.

Ein Termin, der nicht verschiebbar ist

Closing, Audit, Saisonstart, Stichtag einer Regulierung: Wo die Zeit die harte Größe ist, wird die Arbeit geteilt, weil sie sich nicht dehnen lässt.

Und wann nicht: Steht eine einzelne Frage im Raum, genügt ein freiberuflicher Unternehmensberater. Ist eine Leitungsposition unbesetzt, ist es ein Interim Manager. Geht es um ein klar abgegrenztes Arbeitspaket, reicht ein IT- oder Fachexperte. In allen drei Fällen wäre ein Team teurer, ohne schneller zu sein — und wir sagen das, bevor beauftragt wird.

Wie ein Team geschnitten wird: Rollen, Übergabepunkte, eine Steuerung

Die Zusammenstellung folgt dem Vorhaben, nicht dem Verfügbaren. Aus dem Netzwerk kommen die Profile, die zu den Arbeitssträngen passen; typische Aufstellungen sehen so aus.

Transformationsprogramm

Steuerung durch einen Interim Transformation Manager, Programmschnitt und Zielbild durch einen Business Transformation Consultant, Akzeptanz und Kommunikation durch einen Change Management Consultant. Passendes Beratungsfeld: Change-Management-Beratung.

Systemwechsel mit Prozessanteil

Ein SAP S/4HANA Consultant für das System, ein IT Project Manager für Termine und Abhängigkeiten, ein ERP Change Manager für die Anwenderseite. Passendes Beratungsfeld: SAP-Beratung.

Restrukturierung unter Zeitdruck

Ein Krisenmanager vorne, ein Liquiditätsmanager für die kurze Frist und ein Operational Excellence Consultant für die Maßnahmen im Betrieb. Passendes Beratungsfeld: Restrukturierungsberatung.

Transaktion und Integration

Bis zum Signing prüfen ein Commercial- und ein Financial-Due-Diligence-Spezialist; ab dem Closing übernimmt die Post-Merger-Integration, unterstützt von einem Group Controller für die Zahlenbasis. Passendes Beratungsfeld: M&A-Beratung.

Zwei Festlegungen gelten in jeder Aufstellung. Eine Steuerung, nicht zwei: entweder führt eine der besetzten Rollen das Team, oder Ihre Projektleitung tut es — beides gleichzeitig erzeugt zwei Wahrheiten. Und ein Übergabeplan vor dem Start: je Strang ein Ergebnis, ein Empfänger, ein Termin. Alle Profile finden Sie im Verzeichnis der Kompetenzbereiche.

Was ein Expertenteam kostet: Tagessätze je Rolle und was die Summe bestimmt

Ein Team hat keinen eigenen Preis. Bezahlt werden die Einsatztage der besetzten Rollen — jede zu ihrem Satz, jede mit eigener Auslastung. Über die 410 Rollen unseres Netzwerks liegen die Tagessätze zwischen 500 € und 2.500 €. Diese Sätze treten in Teamaufstellungen am häufigsten auf:

• Interim Transformation Manager (Steuerung) 1.250–1.900 €
• Freelance Krisenmanager 1.300–2.200 €
• Post-Merger Integration Consultant 1.200–2.000 €
• Business Transformation Consultant 900–1.600 €
• SAP S/4HANA Consultant 1.000–1.500 €
• Digital Transformation Consultant 800–1.500 €
• Change Management Consultant 800–1.400 €
• IT Project Manager 850–1.350 €
• ERP Change Manager 700–1.300 €
• Liquiditätsmanager 750–1.150 €

Was die Summe bestimmt — und was sie nicht bestimmt

Die Zahl der Köpfe erklärt die Kosten schlechter als die Auslastung je Kopf. Eine Aufstellung aus vier Rollen, von denen eine durchgehend und drei an je zwei Tagen pro Woche arbeiten, liegt weit unter vier Vollzeiteinsätzen — und ist in der Regel die realistische Form, weil Analyse-, Umsetzungs- und Kommunikationsarbeit nicht gleichmäßig anfallen. Deshalb steht in unseren Vorschlägen je Rolle ein Einsatzprofil: Satz, geplante Tage je Woche und die Wochen, in denen die Rolle überhaupt gebraucht wird.

Zwei Posten, die häufig übersehen werden. Die Steuerung ist eine eigene Zeile — wer sie im Angebot nicht findet, wird sie später selbst leisten müssen. Und Übergaben kosten Tage: wo drei Stränge zusammenlaufen, ist ein Teil der Arbeit Abstimmung, und es ist ehrlicher, sie einzuplanen als sie wegzurechnen.

Eigenes Team, Beratungsmandat oder Agenturvertrag: was sich unterscheidet

Für ein Vorhaben mit mehreren Arbeitsströmen gibt es drei übliche Beschaffungswege. Sie unterscheiden sich nicht im Ergebnisanspruch, sondern darin, wo die Verantwortung liegt und wer die Zusammenstellung bestimmt.

Zusammengestelltes Team aus Freiberuflern

Sie entscheiden über jede Besetzung und sehen jedes Profil vorher. Die Verträge laufen je Person, die Sätze sind die Sätze der Personen, und Sie können eine Rolle beenden, ohne das Vorhaben neu zu verhandeln. Der Preis dafür: die Aufstellung muss jemand schneiden und führen — entweder eine der Rollen oder Ihre Projektleitung.

Mandat einer Beratungsgesellschaft

Sie beauftragen ein Haus mit einem Ergebnis; Besetzung und Nachbesetzung liegen dort. Das nimmt Ihnen Steuerungsarbeit ab und gibt einen Ansprechpartner für alles. Es kostet den Einblick, wer tatsächlich arbeitet, und es kostet Overhead — Ausbildung, Auslastungsrisiko und Vertrieb werden mitfinanziert.

Agenturvertrag

Eine Agentur liefert eine Leistung mit eigener Methodik und eigenen Werkzeugen, oft zum Festpreis. Sinnvoll, wo das Ergebnis ein Produkt ist — eine Kampagne, eine Anwendung, ein Design. Weniger geeignet, wo die Antwort noch nicht feststeht und das Vorgehen im Verlauf angepasst werden muss.

Woran Sie die passende Form erkennen: Steht das Ergebnis fest und ist beschreibbar, ist ein Fest­preis der bessere Rahmen. Steht das Vorgehen fest, aber nicht das Ergebnis, ist ein zusammengestelltes Team die flexibelste und meist günstigste Form. Ist beides offen, gehört vor die Besetzung eine Vorstufe — eine einzelne Beratung, die die Frage schärft, bevor Kapazität gebunden wird.

Zum Weiterlesen

Expertenteam für ein Transformationsprojekt finden · Transformationsteam kurzfristig aufbauen · Top-Rollen für Transformationsprojekte · Handbuch für Transformationsprojekte mit Externen · Warum Transformationsprogramme häufig scheitern