Transformation der Lieferantensteuerung:
Wie ein deutsches Glasfaserunternehmen mit einem modularen Rahmenvertrag den Einkauf, die IT und den Rollout revolutionierte.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Eine neuer, modularer GU-Rahmenvertrag ermöglicht die skalierbare Lieferantensteuerung und Erreichung der Wachstumsziele
Ein führendes deutsches Glasfaserunternehmen stand vor einer business-kritischen Herausforderung. Die mangelnde Steuerbarkeit und Zuverlässigkeit seiner Generalunternehmer (GUs) bedrohte die gesamte Wachstumsstrategie. Projektbasierte Einzelverträge, schwankende Preise und intransparenter Projektfortschritt erschwerten die langfristige Steuerung des gesamten Geschäftsbetriebs erheblich. Das Unternehmen benötigte dringend eine strukturierte Lösung, um aus dem Chaos der Einzelverträge herauszufinden und eine nachhaltige, gesamtheitliche Lieferantensteuerung zu etablieren.
Jonas Schnabel - Der Experte hinter der Transformation
Jonas Schnabel ist ein erfahrener Executive Partner für kritische Initiativen. Er übernimmt die Führung unternehmenskritischer Programme, Taskforces und Turnaround-Projekte — klar strukturiert, pragmatisch umgesetzt und mit konsequentem Zug zum Tor. Sein Schwerpunkt liegt auf der Steuerung komplexer Programme, der Stabilisierung von Krisensituationen sowie der Beschleunigung strategischer Vorhaben. Für mehr Entscheidungssicherheit, sichtbare Fortschritte und nachhaltige Resultate. Als ehrlicher Sparringspartner auf Führungsebene – direkt, verbindlich und auf den Punkt.
Jonas Schnabel ist ausgebildeter Maschinenbauingenieur und Betriebswirt der RWTH Aachen, geschult durch ehemalige McKinsey-Partner in Beratungen und Mitgründer von sieben Unternehmen in Deutschland. Seit 2014 ist er international beratend und in Führungspositionen operativ tätig und verfügt über breite Erfahrung aus mehr als 20 Mandaten. Er bringt umfassende Erfahrung in der länderübergreifenden Projekt- und Programmsteuerung sowie internationalem Rollout strategisch wichtiger Initiativen mit. Ergänzend engagiert er sich als Vorstandsmitglied des gemeinnützigen Vereins Digital Dignity e.V. in Berlin mit Fokus auf Technologie und Digitale Ethik.
Herausforderungen
Schwierige Ausgangslage für einen erfolgreichen Turnaround
Die Ausgangssituation war von mehreren kritischen Problemfeldern geprägt: Generalunternehmer konnten verhandelte Projekte nicht erfolgreich und termingerecht abschließen, insbesondere die geplante Aktivierung von Hausübergabepunkten (HPs) zu Hausanschlüssen (HAs) scheiterte regelmäßig oder erfolgte mit erheblichen Verzögerungen. Für jedes Projekt wurden individuelle Einzelverträge abgeschlossen, die späte Nachverhandlungen und Kostenvolatilität zur Folge hatten. Erschwerend kam hinzu, dass teilweise erhebliche Abweichungen zwischen High-Level-Design (HLD) und Low-Level-Design (LLD) bestanden, kaum Transparenz zu laufenden Projekten vorhanden war und fehlende Anreize für GUs existierten, HPs zügig in HAs zu überführen.
Besonders problematisch: Eine große Unternehmensberatung war bereits zuvor an der Umsetzung eines neuen, einheitlichen Rahmenvertrags gescheitert. Das zentrale Management mit gleichzeitiger Integration aller relevanten Fachbereiche und Mitarbeiter funktionierte schlichtweg nicht.
Lösungsansatz & Vorgehen
Die richtige Struktur und Verankerung auf CEO-Level und Transformation Office als Schlüssel zum Erfolg
Die Transformation begann mit einer umfassenden Status-Quo-Analyse und systematischen Kategorisierung aller Themen. Verantwortliche Fachbereiche wurden identifiziert und direkt in Zieldefinition und Zeitplanung eingebunden. Eine neue Governance-Struktur wurde etabliert, um das Programm auf höchster Ebene zu steuern und das Scheitern der vorherigen Beratungsinitiative zu vermeiden.
Der Schwerpunkt lag zunächst auf der schrittweisen Definition und Finalisierung der Vertragsinhalte unter enger Einbindung aller relevanten Stakeholder und Entscheider. So konnten offene Punkte zügig bearbeitet und eine erste Vertragsversion erstellt werden. Parallel wurde über den Vertragsprozess Transparenz über Umsetzungslücken in den Fachbereichen geschaffen und ein klarer Implementierungsfahrplan entwickelt.
Die erste Vertragsversion wurde anschließend mit priorisierten GUs diskutiert und verhandelt. Zur erfolgreichen Implementierung der neuen Inhalte und Vorgehensweisen wurde ein begleitendes Trainingsprogramm für Fachbereiche und GUs aufgebaut. So ergaben sich in Summe drei Programmstreams mit Vertrag, Business Implementierung und Capability Building.
Drei kritische Erfolgsfaktoren sicherten in Summe den Durchbruch. Die Verankerung auf CEO-Level mit einer dedizierten MSA Taskforce aus internen und externen Experten sorgte für tägliche Abstimmungen und wöchentliche SteerCo-Updates mit sämtlichen C-Level-Stakeholdern. Klare Prozessverantwortung in den Fachbereichen durch Single Points of Contact (SPoCs) etablierte ein Ownership-Mindset für End-to-End-Prozesse. Und zuletzt rundeten der modulare Vertragsaufbau, die klaren Verhandlungsabläufe, Standardisierungen sowie der Kompetenzaufbau in den Fachabteilungen den Erfolgsansatz ab.
Ergebnisse & Erfolge
Ein modularer Systemansatz liefert den zuvor ausbleibenden Erfolg
Die Transformation war ein durchschlagender Erfolg: Das Unternehmen entwickelte einen vollständig neuen, effizienten und modularen Rahmenvertrag in deutscher und englischer Sprache, der sämtliche geschäftskritischen Programme des Unternehmens nahtlos integriert. Die erfolgreiche Unterstützung der Fachbereiche bei der parallelen Entwicklung und Ausarbeitung neuer Themen und deren Integration in den Vertrag stellte sicher, dass alle strategischen Initiativen aufeinander abgestimmt waren.
Die Vertragsunterzeichnung mit bestehenden und neuen Lieferanten markierte den Start einer neuen Ära der Lieferantensteuerung. Der Start der Umsetzung in den Fachbereichen wurde durch begleitendes Coaching der Teams für die erfolgreiche Implementierung flankiert.
Der neue Rahmenvertrag bietet nun einen transparenten Servicekatalog mit fixen und reduzierten Preisen, kurze Bestellzyklen mit On-Demand-Abrufen sowie regionale Key Supplier mit gezielten Steuerungshebeln. Das Unternehmen profitiert von deutlich verbesserter Steuerbarkeit, einer engen Verknüpfung von Zahlungen und Projektfortschritt sowie stärkeren Anreizen für zügigen Projektfortschritt bei gleichzeitig flexibler Reaktion auf Marktveränderungen.
Die nachweislichen Geschäftsergebnisse, die kontrollierte Risikosteuerung sowie der modulare Systemansatz machen den MSA zur erfolgserprobten Blaupause für Glasfaseranbieter. Diese Case Study demonstriert eindrucksvoll, wie eine durchdachte Transformationsstrategie, konsequente Führung und strukturierte Umsetzung selbst komplexeste Herausforderungen in der Lieferantensteuerung erfolgreich bewältigen können.
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„Dank Jonas Schnabel wurde aus einem gescheiterten Ansatz ein skalierbares Erfolgsmodell.“
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Ergebnisse, die überzeugen. So wie in dieser Case Study der zuvor ausbleibende Erfolg durch den modularen Ansatz verzeichnet werden konnte, legen auch wir größten Wert auf Lösungen, die unmittelbar messbare Ergebnisse liefern – ohne Umwege und mit maximaler Effizienz.
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