IT-Transformation: Effizienz steigern, Kosten senken
Wie ein führender Automobilhersteller durch gezielte IT-Optimierung 250 Millionen Euro einsparte – und dabei seine digitale Zukunft sicherte.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
250 Mio Euro eingespart, 40 % weniger Anwendungen, 200 Mio. EUR für strategische Digitalprojekte freigesetzt
Ein führender Automobilhersteller stand unter massivem Kostendruck. Innerhalb von sechs Monaten sollten signifikante Budgetentlastungen realisiert werden – ohne operative Risiken. Gemeinsam mit einem erfahrenen Partner aus dem consultingheads-Netzwerk wurde ein radikal pragmatisches Optimierungsprogramm gestartet. Ziel war nicht nur, Kosten zu senken, sondern die IT-Landschaft strategisch neu auszurichten.
Niklas Scipio – Der Experte hinter der Transformation
Niklas Scipio ist ein erfahrener Strategie- und Transformationsberater, der sich auf die Leitung komplexer IT- und Geschäftstransformationen spezialisiert hat. Mit einem Hintergrund in der Softwareentwicklung und langjähriger Erfahrung bei führenden Beratungsunternehmen wie der Boston Consulting Group hat er ein tiefes Verständnis für die Herausforderungen global handelnder Unternehmen und Private-Equity-Investoren entwickelt. Sein Fokus liegt auf der Umsetzung zeitkritischer Projekte, darunter die Optimierung globaler IT- und Anwendungsportfolios, Post-Merger-Integrationen und digitale Transformationen. Mit einem klaren und präzisen Ansatz hilft er Unternehmen, Risiken zu managen, Prozesse zu vereinfachen und nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. Seine Expertise wird von Kunden geschätzt, die in politisch sensiblen und hochdynamischen Umfeldern operieren. Als unabhängiger Berater unterstützt er Unternehmen dabei, Komplexität zu bewältigen und langfristige Geschäftserfolge zu sichern.
Herausforderungen
Warum Unternehmen ihre Anwendungslandschaft neu denken müssen
Gerade in Konzernen mit umfangreichen IT-Landschaften sind bis zu 40 % der Anwendungen wenig genutzt oder redundant – ein Einsparpotenzial von bis zu 25 % der jährlichen Betriebskosten.
Beim betroffenen Automobilhersteller zeigte sich ein typisches Bild: Eine fragmentierte IT-Landschaft mit zahlreichen regionalen Einzellösungen führte zu doppelten Kosten, erhöhtem Wartungsaufwand und mangelnder Steuerbarkeit. Lizenz- und Betriebskosten stiegen kontinuierlich, während der CFO kurzfristig signifikante Einsparungen verlangte – mit einem klaren Zielhorizont von sechs Monaten. Ohne zentrale Governance wurden Entscheidungen dezentral getroffen – mit ineffizienten Beschaffungsprozessen und mangelnder Transparenz als Folge.
Lösungsansatz & Vorgehen
APO - Application Portfolio Optimization
Statt langwieriger Strategiediskussionen und PowerPoint- Schönheitswettbewerben setzte der Berater auf einen klar strukturierten, aktivistischen Ansatz zur Application Portfolio Optimization (APO). Doch was genau bedeutet das?
Application Portfolio Optimization ist ein strategischer Ansatz zur Vereinfachung und Modernisierung der IT-Anwendungslandschaft, um Kosten zu senken, Komplexität zu reduzieren und die IT gezielt auf zukünftige Geschäftsanforderungen auszurichten. Besonders in der Automobilbranche, wo technologische Innovationen und Effizienzsteigerungen entscheidend sind, kann eine gezielte Optimierung des Anwendungsportfolios enorme Einsparpotenziale freisetzen und die digitale Transformation beschleunigen.
Wie genau Niklas Scipio diesen Ansatz beim Automobilhersteller umgesetzt hat und welche Erfolge er erzielen konnte, zeigt die folgende Case Study.
| Traditionelle IT-Kostenreduzierung Initiative | Aktivistisches Application Portfolio Optimization Programm (APO) | |
|---|---|---|
|
Ideal wenn |
Kurzfristig Geld benötigt wird, um größere Initiativen zu finanzieren |
Zukunftsfähigkeit der IT-Landschaft sichergestellt werden soll – Einsparungen als Nebeneffekt |
|
Finanzierung |
Mögliche Selbstfinanzierung – frühe Einsparungen können Folgephasen
finanzieren |
Strukturierter
Projektfinanzierungsplan notwendig
– höhere Anfangskosten und längere Amortisationszeiträume |
|
Dauer |
6-12 Monate |
2-3 Jahre |
|
ROI |
Schnell (4 bis 6 Monate) |
12-18 Monate mit ersten Quick
Wins in den ersten sechs Monaten |
|
Komplexitätsreduktion |
Gering – keine strategische
Transformation |
Signifikant – Reduktion technischer Schulden und Verbesserung der Systemlandschaft |
Wer ein IT-Portfolio mit über 1.000 Anwendungen transformieren will, braucht mehr als ein Excel-Modell. Es geht um Klarheit, Geschwindigkeit – und den Mut, Entscheidungen zu treffen, bevor sie vollständig abgesichert sind. In diesem Fall wurde ein pragmatisches 4-Phasen-Programm umgesetzt, das nicht auf Methoden, sondern auf Wirkung ausgerichtet war.
In der ersten Phase ging es nur um eines: vollständige Transparenz schaffen – sichtbar machen, was bislang niemand sehen wollte. Sämtliche Anwendungen wurden zentral erfasst, technisch, funktional und betriebswirtschaftlich bewertet und nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung eingeordnet. Das Ergebnis war jedoch ernüchternd, da sich ein großer Teil der Systeme als überflüssig, veraltet oder redundant erwies.
Erfolgreiche Transformationsprojekte starten nicht mit Annahmen, sondern mit einer schonungslos ehrlichen Bestandsaufnahme – oft gegen den Widerstand einzelner Bereiche. Entscheidend ist dabei, die Faktenlage nicht zur Diskussion zu stellen, sondern sie konsequent in einem zentralen EAM-System zu dokumentieren: transparent, nachvollziehbar und für alle einsehbar.
Dabei wird häufig übersehen, dass Workshops allein, ohne klare Entscheidungsgrundlagen, zu keiner Einsparung führen. Deshalb wurden in einem ersten Schritt konkrete Quick Wins priorisiert – Anwendungen, die risikofrei abgeschaltet werden konnten. Das Resultat: Eine Reduktion um 5 % innerhalb von sechs Monaten und ein Soforteffekt von 25 Millionen Euro. Parallel dazu konnten veraltete Lizenzverträge identifiziert und neu verhandelt werden.
In der zweiten Phase stand die Vereinfachung im Fokus. Ziel war es, eine globale Zielarchitektur zu etablieren – nicht als theoretisches Konstrukt in PowerPoint, sondern als gemeinsam gelebte Struktur mit klar definierten Designprinzipien. Regionale Insellösungen wurden zusammengeführt, bestehende Redundanzen konsequent aufgelöst. Anstelle endloser Diskussionen über die perfekte Einzellösung („Best of Breed“) setzte man auf das pragmatische Prinzip „Good enough globally“: lieber 90 % Standard weltweit als 100 % Individualität in jeder Region.
Dabei war die Architektur kein Selbstzweck, sondern diente als strategischer Filter: Welche Systeme und Ansätze zahlen auf Skalierbarkeit, Governance und die Business-Fähigkeit ein? Was ist zu kompliziert, zu isoliert oder hemmt die Transformation?
Um früh Vertrauen in die neue Ausrichtung zu schaffen, wurden bewusst erste Pilotprojekte gestartet – nicht, um Technologien zu testen, sondern um den Menschen in einer oft politisch geprägten Organisation zu zeigen: Veränderung ist machbar – und sie funktioniert.
In der dritten Phase ging es nicht mehr um Debatten, sondern um Umsetzung. Anwendungen wurden migriert, überführt oder abgeschaltet, technische Schulden systematisch abgebaut und veraltete Legacy-Systeme entfernt. Dabei galt von Anfang an, dass nicht jede Entscheidung perfekt sein musste – aber keine durfte folgenlos bleiben.
Was den Erfolg in dieser Phase ausmachte, war ein klarer Umsetzungsfokus. Entscheidungen wurden mit 80 % Sicherheit getroffen – aber mit 100 % Commitment umgesetzt. Governance-Strukturen wurden nicht im Nachgang aufgebaut, sondern parallel zum operativen Projekt etabliert. Alle Fortschritte wurden transparent und in Echtzeit in einem zentralen Value Dashboard erfasst – für alle Beteiligten sichtbar.
Ein zentraler Erfolgsfaktor war zudem die Einführung einer globalen Steuerung mit verbindlichen EAM-Policies und klar definierten Eskalationsmechanismen. Statt Excel-Chaos und intransparenten Schattenprozessen herrschten nun klare Verantwortlichkeiten und gelebte Transparenz.
In der vierten Phase stand im Mittelpunkt, die erreichten Ergebnisse dauerhaft zu verankern und neue Abhängigkeiten zu vermeiden. Während viele Programme daran scheitern, im Alltag wirklich anschlussfähig zu bleiben, wurde hier von Beginn an ein anderer Weg eingeschlagen. Ein robustes Governance-Framework kam zum Einsatz – nicht als Kontrollinstanz, sondern als Werkzeug zur Selbststeuerung.
Die Teams wurden so aufgestellt, dass sie künftige Entscheidungen eigenständig und ohne externe Hilfe treffen können. Getreu dem Prinzip Design. Build. Run. Transfer. wurde Verantwortung schrittweise ins Unternehmen überführt.
Der Grundgedanke war dabei ganz einfach: Die Ergebnisse gehören dem Unternehmen, nicht dem Berater.
Ergebnisse & Erfolge
Mehr Effizienz, weniger Kosten: Die Vorteile einer schlanken IT-Landschaft
Durch das strukturierte Vorgehen konnten erhebliche Einsparungen erzielt werden. Innerhalb von zweieinhalb Jahren wurden 250 Millionen Euro eingespart, davon 25 Millionen Euro bereits in den ersten sechs Monaten. Die Anzahl der Anwendungen wurde um 40 Prozent reduziert, wodurch die IT-Landschaft deutlich schlanker und effizienter wurde. Die Einführung einer zentralen Governance-Struktur erleichterte das IT-Management und stellte sicher, dass zukünftige Investitionen strategisch sinnvoll getätigt werden. Zudem wurden durch die Einsparungen Mittel in Höhe von 200 Millionen Euro freigesetzt, die für strategische Digitalisierungsprojekte genutzt werden konnten.
1
Kosteneinsparungen
2
Vereinfachte IT-Landschaft
3
Gestärkte Governance
4
Strategische Befähigung
Lessons Learned
In komplexen Organisationen ist es nicht Perfektion, die den Unterschied macht – sondern Tempo. Denn wo viele Strukturen aufeinandertreffen, wird Zeitverlust schnell zum teuersten Faktor. Wer echte Transparenz über seine IT-Landschaft schaffen will, braucht den Mut zur Unbequemlichkeit. Klarheit bedeutet in vielen Fällen, vertraute Strukturen infrage zu stellen – und damit auch, sich nicht überall beliebt zu machen.
Transformation ist selten ein rein technisches Unterfangen. Allzu oft scheitern selbst exzellente Lösungen nicht an ihrer Umsetzbarkeit, sondern an interner Politik. Umso wichtiger ist eine Führung, die durch Verbindlichkeit und Orientierung überzeugt – nicht durch Diskussionen ohne Konsequenz.
Governance lässt sich nicht in Kästchen auf einem Organigramm zeichnen. Sie lebt im Mindset der Organisation, zeigt sich im täglichen Verhalten, in Entscheidungen und Prioritäten. Wenn externe Berater vor allem Folien produzieren, statt Entscheidungen voranzubringen, dann wird am eigentlichen Ziel vorbeigearbeitet.
Sich ehrlich mit der eigenen IT auseinanderzusetzen, bedeutet oft, unangenehme Wahrheiten zu entdecken – etwa, wie sehr man sich über Jahre selbst blockiert hat. Doch genau hier beginnt echte Transformation: mit radikaler Ehrlichkeit. Und sie endet erst, wenn die Organisation in der Lage ist, sich selbst zu steuern. Alles, was dazwischen liegt, ist Führungsarbeit – nicht Folienarbeit.
Warum consultingheads
Die Optimierung des IT-Portfolios dieses führenden Automobilherstellers verdeutlicht, wie wichtig es ist, zur richtigen Zeit auf die passenden Experten zu setzen – genau hier kommt consultingheads ins Spiel.
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Projektbasiertes Staffing mit flexiblen, hybriden Teamstrukturen. Statt auf feste Teams zu setzen, bietet consultingheads die Möglichkeit, Experten bedarfsgerecht aus einem breiten Netzwerk einzusetzen. Durch die Kombination von internen und externen Ressourcen schaffen wir maßgeschneiderte Lösungen, die jede Projektphase optimal besetzen. Diese Flexibilität stellt sicher, dass genau die Expertise eingebunden wird, die für den Erfolg eines Programms notwendig ist – ohne die Einschränkungen starrer Teamstrukturen.
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Wert auf den persönlichen Fit. Wir schauen nicht nur auf die fachlichen Aspekte, sondern legen besonderen Wert auf die Persönlichkeit und Arbeitsweise unserer Experten. Denn der Projekterfolg hängt maßgeblich davon ab, wie gut die Zusammenarbeit im Team funktioniert.
Ergebnisse, die überzeugen. So wie in dieser Case Study durch die Optimierung des IT-Portfolios nachhaltige Einsparungen von 250 Millionen Euro erzielt wurden, legen auch wir größten Wert auf Lösungen, die unmittelbar messbare Ergebnisse liefern – ohne Umwege und mit maximaler Effizienz.
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